Modelos de franquicias

Hay varios modelos de franquicias. Diferentes modelos para franquiciar un negocio y diferentes modelos de negocio en franquicia:

 

¿Qué modelos de franquicias hay?


Modelos de franquicias por el tipo de acuerdo:


  • Las Franquicias individuales: son franquicias que se dan para la explotación de un negocio en una zona. El franquiciado individual no puede sub franquiciar ni abrir otros locales de la marca fuera de la zona.
  • Multi franquiciado: Es una franquiciado que abre varias unidades de franquicia individual, cada una de las cuales es una franquicia diferente con un territorio y un contrato separado.
  • Franquicias master: es un modelo en el que el master franquiciado puede sub franquiciar en su territorio además de poder abrir unidades propias suyas.
  • Franquicias de desarrollo de área: son acuerdos de franquicia por los que el franquiciado abre varias unidades en un territorio, pero sin sub franquiciar. El franquiciado es quien explota cada establecimiento.
  • Franquicias participativas: Son acuerdos de franquicia en los que franquiciador y franquiciado se asocian montando una joint venture que es quien se convierte en el franquiciado.

 

Modelos de franquicias por tipo de franquiciado:


  • Franquicias de autoempleo:  El franquiciado trabaja exclusivamente en el negocio. Es el tipo más frecuente.
  • Franquicias de management: el franquiciado trabaja en el negocio, pero realizando una labor de Dirección, no estando involucrado en las tareas directamente productivas. Un caso típico son los multi franquiciados que dirigen varias unidades de negocio.
  • Franquicias de inversión: Son franquicias en las que el franquiciado ejerce un papel de inversión, sin dedicarse a trabajar en la franquicia. Se trata de proyectos de mayor riesgo al no estar el franquiciado al frente. Tener a un buen gerente o contar con un apoyo extra son claves en este tipo de franquicias.

 

Modelos de franquicia por modelo de negocio franquiciado:


  • Franquicias industriales: El franquiciado fabrica un producto bajo la marca y las especificaciones del franquiciador.
  • Franquicias de retail: El franquiciado explota una tienda.
  • Franquicias corner o shop in shop: El franquiciado explota una tienda del franquiciador dentro de otra tienda, que puede ser suya o de un tercero.
  • Franquicias de restauración: el franquiciado explota un negocio de hostelería.
  • Franquicias de servicios a personas: Son franquicias de servicios enfocadas al consumidor. Se suelen desarrollar en establecimientos asimilables a una tienda.
  • Franquicias de servicios a empresas:  El franquiciado suele tener que salir a vender. El local, si existe, suele ser secundario.
  • Franquicias de películas: el franquiciado produce una película bajo una licencia de una marca.
  • Franquicias de deportes: un club deportivo compite en una licencia de una competición para una zona. También hay clubes deportivos que licencian su marca y modelo a clubes de otras zonas.

 

Modelos de franquicias según el modelo usado para franquiciar:


Hay diferentes modelos de franquiciar un negocio.

  • Basadas en producto: la franquicia se basa en la distribución del producto.
  • Basadas en ventas: el franquiciado se centra en la venta.
  • Basadas en producción: el franquiciado se centra en la producción.
  • Basadas en economías de escala: la franquicia se basa en la reducción de costes.
  • Basadas en inmobiliaria: el franquiciador se convierte en propietario de los locales.

 

Ver cómo diseñar el modelo de franquicia

 

¿Quiere saber qué modelos le encajan en su negocio?

Solicite contacto con un consultor.

 

 

 

¿Cuánto se gana al franquiciar un negocio?

Beneficios al franquiciar

Muchas empresas comienzan a franquiciar para ganar dinero, pero no tienen muy claro cómo. O lo que es peor, creen que el canon de la franquicia y el royalty son un beneficio directo.

Esto ocurre porque se desconoce cómo funciona una franquicia y cómo es la evolución de gastos e ingresos en una empresa franquiciadora, cosa que una consultoría de franquicias ayuda a diseñar coherentemente.

Los conceptos de ingreso que cobra el franquiciador al franquiciado conllevan costes asociados. Así pues, la rentabilidad de franquiciar un negocio es un cálculo que debe realizarse en base a la oferta de franquicia que cada empresa tenga definida. Dos franquicias en el mismo sector pueden tener dos ofertas de franquicia muy diferentes y ganar lo mismo.

¿De qué depende la rentabilidad de una franquiciadora?

  • De la rentabilidad del centro piloto.
  • De lo frecuente o raro que sea el perfil del franquiciado.
  • De las fuentes de valor que tenga la marca sin coste diferencial por franquiciado.
  • De la capacidad que tenga la marca de generar economías de escala al ir creciendo.
  • De la estructura adicional que necesite para franquiciar.
  • De lo competitivas que tenga las herramientas de franquicia.
  • De la relación servicio-royalty con los costes de soporte al franquiciado que salgan del nivel de servicio definido y en la oferta de franquicia, necesario para el franquiciado.
  • De la cantidad de franquicias que se abran.
  • De la cantidad de franquicias que vayan bien.
  • De que los franquiciados estén bien seleccionados.
  • De que los locales estén bien seleccionados.
  • De que la formación de franquiciados esté bien hecha.
  • De que se lidere bien la red de franquiciados.
  • De lo competitiva que sea la estructura central.
  • De lo competitivo que sea el modelo de negocio franquiciado.

Estos parámetros marcan el nivel de rentabilidad que se puede conseguir al franquiciar un negocio.

Según el modelo de franquicia que se defina, la rentabilidad puede variar mucho. Hay franquicias que son inviables tal como están definidas y pasa porque el franquiciado no gana suficiente, porque el franquiciador es quien no gana dinero, o lo que es peor, que ninguno consigue ganar dinero.

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Una franquicia bien o mal planteada puede suponer pasar de ganar centenares de miles de euros a millones cuando consiguen crecer.

Luego estamos hablando de diferencias que pueden ser de alto nivel.

Un canal de franquicias que funcione y crezca puede llegar a producir beneficios anuales de varios millones de euros.

De aquí la importancia de definir un buen modelo de franquicia.  El Plan de viabilidad de una franquicia sirve precisamente para calcular el modelo de franquicia ideal.

Ingresos de la franquicia

  • Canon de entrada
  • Royalty
  • Margen de producto
  • Fondo de publicidad
  • Alquiler de activos
  • Otros servicios
  • Rápeles de consumo

Costes de la franquicia

  • Costes de captación de franquiciados
  • Costes de selección de locales
  • Costes de selección de franquiciados
  • Costes de firma
  • Costes de formación
  • Costes de ayuda al arranque
  • Costes de supervisión
  • Costes de formación continuada
  • Costes de los servicios centrales
  • Costes legales
  • Costes de suministro
  • Costes de producto
  • Costes financieros
  • Costes de estructura de dirección de la franquicia
  • Costes de publicidad de la marca

Naturaleza de los costes de la franquicia

  • No todos los costes se comportan igual.
  • Hay costes que se dan cada vez que abro una franquicia nueva.
  • Otros se incrementan al ir creciendo la red.
  • Otros aparecen por cada franquiciado que debo soportar cada mes.
  • Otros no crecen casi al crecer la franquicia, reduciéndose a nivel unitario y aumentando la rentabilidad al crecer.

La diferencia entre estos costes y estos ingresos marca la rentabilidad de cada franquicia y el dinero que puede ganar el franquiciador al desarrollar la franquicia.

¿Quiere saber cuánto puede ganar franquiciando su negocio? Hable con un consultor sin compromiso para saber cómo podemos ayudarle a calcularlo.


Si quiere más información consulte con un consultor de franquicias.


 

El Manual De Operaciones y el proceso de Liderazgo de franquiciados

Para hacer que una franquicia funcione, es imprescindible que la franquicia se lidere, y para ello, el buen uso del Manual y de los procesos continuos de formación y evaluación son claves para que pueda funcionar. En este artículo comentamos los puntos clave.

¿Por qué es importante el Manual de operaciones en una franquicia?

La franquicia consiste en aplicar lo que ha funcionado, no de inventar.

Por qué la franquicia va de que los franquiciados apliquen el modelo desarrollado por el franquiciador, no de que se lo tengan que inventar. Cuando el franquiciador no trabaja bien el Manual, inevitablemente el franquiciado acaba creando “sus operaciones”.

 

Si el franquiciado no aplica el Manual, se dañan a medio plazo:

  1. Empeora la satisfacción de clientes. Cuando los procesos los hace el franquiciado, los clientes sufren en el nivel de servicio (recortes, incoherencias, ..)
  2. Baja la rentabilidad del franquiciado: si el franquiciado no hace lo que se debe hacer y cómo se debe hacer, no va a ganar dinero. Esto perjudica a su relación con la central, a la que va a culpar y pone en riesgo el futuro de su franquicia y de otros proyectos que puedan entrar en la marca.
  3. Baja la percepción de la marca en el mercado. Una marca con operaciones erráticas produce percepciones erráticas en clientes y es mala. Una marca debe ser notoria y coherente.
  4. El franquiciador pierde capacidad de liderazgo de los franquiciados: Al no haber implantado un Know how detallado, tal como se presume en una franquicia, el franquiciado se siente fuertemente decepcionado y empieza su independencia.

 

¿Por qué es tan fácil caer en la tentación de no trabajar el Manual  de Operaciones y su implantación a los franquiciados?

  1. Las consecuencias tardan en aparecer: El mayor problema de estas 3 consecuencias de no trabajar bien las Operaciones en una franquicia es que las consecuencias no se ven a corto plazo, sino a medio, con lo que la tentación de no hacerlo es enorme.
  2. Hacerlo bien cuesta: El esfuerzo que se requiere para estandarizar, documentar las operaciones es importante. Luego se deben enseñar y supervisar. Evaluar y hacer planes de mejora y seguimiento. Se deben hacer sobre las operaciones probadas, no sobre las novedades. Se requiere revisión y mejora continua. La I+D que funcione en los centros pilotos del franquiciador, debe incorporarse a los Manuales.
  3. Si no se mantienen quedan obsoletos y pierden su función y utilidad: Los Manuales recogen el modelo de gestión, el cual está vivo en constante cambio. Este cambio debe necesariamente introducirse en el Manual. Si no se monta el proceso de mantenimiento y difusión continua, no funciona.

 

Así pues, la creación, actualización, implantación y mejora de los Manuales de franquicia es una de las principales condiciones necesarias para poder liderar una red con éxito.  Y decimos con éxito en 5 dimensiones:

  1. Éxito en creación de marca
  2. Éxito en satisfacción de clientes
  3. Éxito en rentabilidad de franquiciados. Ver franquicias rentables.lista de franquicias rentables
  4. Éxito en rentabilidad del franquiciador
  5. Éxito en la capacidad de liderar del franquiciador a los franquiciados.

 

Cómo conseguir que una franquicia funcione

Para que la red de franquicias, consiga satisfacer clientes y que los franquiciados ganen dinero se debe hacer un esfuerzo muy importante en cuidar las operaciones y usar bien sus :

  1. Manuales de franquicia
  2. Sistemas de formación de franquiciados
  3. Sistemas de evaluación y supervision de franquiciados

 

¿Cómo conseguir, por ejemplo, que 70 trabajadores de un Mc Donalads trabajen igual en sus 35.000 restaurantes?

Para lograrlo se deben ejecutar con excelencia los siguientes procesos:

  1. Acciones Probadas: Solo implementar acciones y tareas de éxito probado. Nunca experimentar acciones con franquiciados, siempre probarlas antes en centros propios.
  2. Estandarización: Estandarizar, decidir y definir cómo se implantan las acciones. Concretar. Establecer los niveles de calidad en los estándares definidos.
  3. Documentación: Escribir los procesos y acciones de forma detallada y clara. Los estándares y los niveles de calidad. Las normas han de estar escritas, sino no se pueden supervisar.
  4. Enseñar de manera continua y permanente: Comunicar y explicar los procesos de trabajo a implantar, de manera continuada, para insistir en la aplicación de los métodos de trabajo. Insistir, insistir e insistir.
  5. Convencer: Explicar al franquiciado, el porqué se aplican los métodos.
  6. Evaluar: medir de manera continuada los grados de cumplimiento de los estándares. Hacer planes de mejora y seguirlos. Incentivar la aplicación correcta.
  7. Escuchar: Escuchar a los franquiciados sobre los problemas e iniciativas que tienen para conocer los puntos débiles, los problemas y oportunidades del método.
  8. Perfeccionar el método (Investigación y desarrollo): Cuidar el método y mejorarlo de manera continua, cómo activo estratégico que es. Es una de las bases que asegura la competitividad y rentabilidad. Dedicarle, suficiente atención.
  9. Dedicar los recursos necesarios: Siendo una actividad estratégica debe gozar de los recursos necesarios de tiempo y sistemas para que puedan funcionar. Las franquicias que mejor funcionan excelen en esta función porque ponen los medios para que se haga realidad. Es muy fácil buscar excusas para auto convencerse de que es un problema de los franquiciados y no del franquiciador.

 

Más información:

Si desea más información sobre cómo crear un Manual y cómo liderar una red de franquiciados para conseguir: satisfacción de clientes y rentabilidad de franquiciados, puede ponerse en contacto con un consultor de FDS sin compromiso en:

www.fdsgroup.es

fds@fdsconsulting.net

Ir al portal con todas las franquicias de España: www.infofranquicias.com

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Tiempo de respuesta de una campaña de expansión de franquicias

¿Cuándo puedo esperar vender una franquicia?

Una de las ventajas de la franquicia es que existe un mercado dónde las marcas se ofrecen y los inversores acuden a mirar qué franquicias existen. Este mercado está formado por revistas, ferias, portales de internet y guías.

A través de este mercado los inversores conocen oportunidades y contactan, directamente o visitando la propia web de la compañía.

Existiendo esta ventaja, las franquicias pueden ofrecerse para captar franquicias.

A más exposición, más se da a conocer la marca y más solicitudes se generan, sean recibidos desde el medio en cuestión o desde la propia web .

La media de mercado está en unos 100 candidatos, una firma.

Esta media, varía según el tipo de negocio, el nivel de inversión, el diseño de las herramientas de comunicación de la franquicia, la eficiencia del proceso de expansión, la atractividad de la oferta de franquicia y las zonas disponibles.

Hay compañías que consiguen 25 contactos, 1 firma. También hay casos con ratios mucho más bajos.

¿En qué timing puedo firmar una franquicia?

 

Las campañas suelen dar frutos con 6 meses de decalaje. Así una campaña iniciada en Enero , empezará a dar frutos en junio.

Esto ocurre porque desde que se muestra una oportunidad, hasta que se firma hay muchos pasos. Primero el inversor analiza la oportunidad, se la mira y decide, comparando con otras, si le interesa. En su caso pide información. Se la mira. Compara con otras franquicias. Si le interesa, empieza el proceso de visitar la central, preguntar a otros franquiciados para decidir. El candidato empezará buscar locales, pedir presupuestos de reforma, acudirá al banco para cerrar la financiación, a la gestoría para asesorarse de qué tipo de sociedad montar, etc.

Todo este proceso lleva tiempo. Si se tiene mucha suerte se pueden conseguir resultados en 2-3 meses, pero lo normal es que hasta los 6 meses no se consigan resultados.

De esta manera, una campaña que se realiza del mes 1 al 12, da resultados entre el mes 6 y el 18.

La campaña que hago ahora, afecta a los resultados del año actual y del próximo.

Mis resultados de hoy son fruto de la campaña realizada en los últimos 6 meses.

Este aspecto es importante tenerlo en cuenta  a la hora de planificar una expansión, ya que necesitaré conseguir un volumen de contactos proporcional a mi objetivo de aperturas. Si no, no lo alcanzaré.

 

¿Qué hace falta para que una campaña de publicidad de franquicias funcione?


 

Hay tres claves para que una campaña de franquicias funcione.

 

  1. Explicar bien la franquicia. No es fácil y afecta mucho al grado de respuesta.
  2. Constancia y perseverancia: Exponerse y  tener paciencia son claves. Las grandes marcas se construyen haciendo marketing. Es una carrera de fondo, no un sprint.
  3. Seguir bien los contactos: Es importante seguir rápido los contactos y de manera intensa. De lo contrario, otra marca establecerá la relación con el candidato. Muchas empresas fallan en el seguimiento de sus candidatos.

 

Ver los servicios de expansión de una franquicia

 

Si quiere más información, puede ampliarla con un consultor en fds@fdsconsulting.net o enviando una solicitud en:

 

 

El círculo virtuoso de la expansión

La importancia del marketing en  la expansión de una marca de franquicias y en la  venta de productos.

La inversión en marketing es la gasolina que pone en marcha las ventas y los beneficios de la empresa. Recortemos el marketing y recortaremos las ventas. Invirtamos en marketing e invertiremos en generar ventas y margen. Es la elección del círculo vicioso o el virtuoso.

Si en una época de bonanza se recorta la inversión comercial, se vende menos.

Si en una época de recesión, se recorta, ¿cuál es el efecto? Doble: bajada del mercado, más bajada del auto recorte.

El círculo virtuosos de la expansión:  Invierto en marketing, me doy a conocer, genero contactos, convierto ventas, aporto margen, puedo volver a invertir en marketing para seguir vendiendo.

El circulo vicioso del recorte de marketing: Recorte en marketing, recorto en ventas, recorto mi margen, cada ver puedo invertir menos.

Las empresas que siguen haciendo esfuerzo comercial durante la crisis son las que van a salir reforzadas:

  1. Conseguirán abrir algunas franquicias lo que les ayudará a mantener o incluso aumentar la facturación total. El mercado se ha reducido, pero no es cero. Quien acude al mercado, sigue abriendo unidades.
  2. Ganarán terreno en el reconocimiento de marca, que aporta valor a la compañía. Lo ganarán especialmente frente a los competidores que dejan de acudir al mercado. ¿qué oportunidad histórica habrá de volver a ganar posición?
  3. No perderán el músculo comercial de la organización de vender. Si una empresa para la expansión, ¿qué ocurre con el equipo comercial?, ¿cuánto va a costar recuperar la habilidad de vender? .

Las empresas que en una fase larga de declive recortan su enfoque en las ventas y en la expansión, recortando su gasto comercial, agravan su crisis al vender menos de lo que la macro economía les  permite.

Además, se debe tener en cuenta, que las campañas comerciales, tienen tiempos de maduración que en ocasiones son lentos. Desde que se inicia  una campaña hasta que da frutos pueden pasar muchos meses. Entre que el público lo ve, lo analiza y se decide a hacer algo pasa tiempo. Lo que se recorta hoy, afecta al crecimiento y a las ventas de aquí a 6 meses y a 1 año.  En sensu contrario, cuando queramos recuperar ventas no podremos hacerlo de la noche a la mañana. Tardaremos meses en poder reactivar nuestra cartera de contactos para vender.

Quien recorta en ventas, cada vez vende menos. Quien vende menos, cada vez gana menos y se ve abocado a recortar más.

Por tanto,  si hay una función necesaria en una empresa es la captación comercial. Esa es la única función que no se debería eliminar.

La trampa: Desgraciadamente para muchas empresas es una función fácil de reducir en el corto plazo y que no tiene repercusión inmediata, aunque sí a pocos meses vista. Esta es la trampa que tienta a muchas empresas a caer en este error. Cómo voy mal, recorto el marketing. Cuando vaya mejor ya lo ampliaré. El problema es que recortando el marketing, se va estar peor todavía.

En un entorno en el que la maco economía no tira, las empresas  y los emprendedores solo pueden depender de sí mismas para tirar adelante su empresa.

Si no hacen acciones pro activas para vender más , pues venderán menos.

 

Si usted quiere profundizar en el tema, y sobre cómo se puede reactivar una empresa,  puede contactar a un consultor en el 902 40 11 22 o en fds@fdsconsulting.net

¿Cómo hacer una franquicia líder?

¿Qué cosas se deben hacer bien para montar una red de franquicias con éxito por tamaño, rentabilidad y durabilidad en el tiempo?

La franquicia es un sistema que beneficia al franquiciador y al franquiciado. Permite crear redes de negocios que colaboran compitiendo conjuntamente en el mercado y beneficiándose mutuamente de la suma de las partes. Sin embargo no todas las franquicias funcionan correctamente. ¿Qué  hay que hacer bien para ser una franquicia líder?

Para ser una franquicia líder se deben realizar bien varias cosas.

Tener un buen negocio piloto: El centro tipo es la piedra angular. Es el modelo de éxito a repetir. Por lo tanto, el esfuerzo que pongamos en que ese centro piloto obtenga un buen rendimiento es clave para el éxito de la red.  Un centro piloto nunca está terminado. Siempre se puede y debe mejorar. La rentabilidad extra que se obtenga en un centro se puede multiplicar por todos los centros que se tengan abiertos. Cada € ganado extra en el centro piloto, lo multiplicaremos por todos nuestros locales.

Afinar y pulir en el tiempo el centro piloto es una de las grandes posibilidades que tenemos para tener una franquicia líder.

Es típico fracasar en la franquicia por haber salido al mercado demasiado pronto y  no tener todavía un modelo de negocio afinado.

También es típico que el modelo de negocio pierda competitividad   por dejar de invertir en su desarrollo.

 

Tener buenas herramientas de franquicia: Para Franquiciar se usan las herramientas de franquicia (Dossier de información pre contractual, contrato de franquicias,  Manual de Operaciones , etc…). Tener buenas herramientas y hacer buen uso de ellas nos ayudará  a Franquiciar mejor. Nos será más fácil ejecutar la expansión y dar soporte y servicios continuados a los franquiciados. Tener estandarizados los procesos de franquicia nos ayudará a crecer bien. La falta de buenas herramientas es una de las causas típicas de fracaso.

Muchas franquicias no las tienen o las usan poco y mal.  Es poco visible pero tiene efectos a largo plazo en el desarrollo de la cadena.

 

Hacer bien la fase de franquiciados piloto: La fase más difícil es la de los franquiciados piloto. Es la que presenta mayor dificultad ya que supone empezar con la práctica y aprender a hacer todo lo que significa ser franquiciador. Los primeros franquiciados notarán que no está todo perfecto y harán presión. La sensación del franquiciador en esa fase, yendo bien, es de que todo va mal. Muchas empresas tiran la toalla en esta fase por un error de diagnóstico al pensarse que la franquicia es mala. El aprendizaje, es servicio a los franquiciados y la perseverancia en el objetivo son claves para superar esta fase.  No hay que tener prisa, hay que hacerlo bien. Los primeros franquiciados son las primeras piedras de un edificio. Si no se consolidan bien, el edificio nunca podrá tener altura.

A veces la ambición de querer abrir muchos locales, junto a la realización de que se pueden abrir franquicias, lleva a cegarse y a dedicar más energía a crecer que a consolidar. En esta fase, esto puede ser mortal para la franquicia.

Esta es la fase más importante en el desarrollo de una red de franquicias.

 

Entrar en la fase de despegue: Superados los franquiciados pilotos y puestos en marcha los procesos franquiciadores se entra en la fase de dar velocidad a la expansión y montar una red extensa que genere unos ingresos amplios y una capacidad competitiva importante.

Esta es la fase de hacer una campaña intensiva para abrir franquicias. De generar un volumen  alto de interesados.

En esta fase la empresa debe  industrializar los procesos de expansión y de soporte.

Expansión: Debe saber generar interesados, convencerlos, seleccionar muy bien sus perfiles. Debe aprender a seleccionar buenas ubicaciones y a ser eficaz y eficiente abriendo locales y haciéndoles llegar rápido al punto de equilibrio.

Operaciones: Deberá saber formar muy bien a los franquiciados y supervisar la calidad de servicio. La Dirección de la red es un aspecto clave al que se le debe dedicar atención para asegurarse de que los franquiciados van todos en la misma dirección.

Saber dimensionar los Servicios centrales:

Saber dimensionar la central a medida que se crece es otro aspecto clave en el buen desarrollo de una franquicia. Además e la expansión y las operaciones de los locales, se deben poder atender los aprovisionamientos y demás servicios centrales que se hayan decidido prestar de manera escalable a medida que vayan entrando nuevos franquiciados a la red.

Son fases de alto estrés organizativo debido al crecimiento. Una empresa que el año pasado tenía 20 locales, este tiene 30 y el que viene tendrá 40 está sometida a un fuerte proceso de cambio. Doblar tamaño en poco tiempo conlleva una transformación profunda no exenta de problemas.

La central es una arma competitiva de una cadena. Conseguir que añada el máximo valor posible por su coste, es una de las piezas relevantes en el éxito de una franquicia a largo plazo.

 

Tener un buen equipo:

Las personas son claves en la empresa. En una franquicia también. Tanto los franquiciados como el equipo humano de la central juegan un papel clave en el buen desarrollo de la red de franquicias.

Si los franquiciados no pueden o no saben llevar sus operaciones, la franquicia nunca funcionará. También han de tener un talante de integración en la red.

Por su parte si el equipo humano del franquiciador no ejerce el liderazgo sobre los franquiciados  y ayuda a que haya integración con ellos la red no funcionará bien.  Tener un buen equipo con una buena actitud y bien capacitado para las funciones es imprescindible.

Sean externas o internas las personas que contribuyen al desarrollo de la red son lo más importante en positivo y en negativo.

Conclusión Para tener éxito continuado en el desarrollo de una franquicia se deben ir superando etapas cada una de las cuales tienen sus propios problemas  y soluciones.  La persistencia y la aplicación de las soluciones pertinentes son la clave que fluye a lo largo de todas las etapas.

Si desea profundizar en cómo puede FDS ayudarle en cualquiera de las fases no dude en pedir más información en el 902 40 11 22  preguntando por un consultor o en fds@fdsconsulting.net

 

 

 

 

 

 

 

 

Cómo franquiciar bien: que la franquicia sea mejor que un negocio independiente

¿Por qué una franquicia es mejor que un negocio independiente?

Cuando un emprendedor va a montar un negocio, se puede plantear hacerlo solo o dentro de una red en franquicia.

Si una franquicia está bien montada, el franquiciado debe estar en una mejor situación que si está haciendo la guerra por su cuenta.

Una franquicia bien montada aporta ventajas sobre un negocio independiente: le permite montar el negocio con una inversión menor, le permite obtener más ingresos y/o unos costes más reducidos.

Una inversión menor:

La primera vez que se monta un negocio, se deben acometer inversiones que no hacen falta cuando se abren las siguientes unidades. Hay muchas partidas que se deben hacer la primera vez, pero no las siguientes,  como crear la imagen corporativa, crear un proyecto básico de arquitectura para definir la decoración del local piloto, el trabajo de búsqueda de proveedores, la búsqueda y configuración de un software, el diseño y creación de todas las herramientas de marketing, etc.

El no tener que volver a realizar estas partidas en las unidades siguientes suponen una fuente de ahorro importante, que debe más que compensar el coste que carga la franquicia.

Además, hay otros costes que ocurren al montar un negocio desde cero que son las pérdidas que se generan en los primeros meses en los que hay que afinar el negocio hasta lograr que funcione. Cuando se crea un negocio de cero, al principio no suele funcionar y el emprendedor tiene que empezar a cambiar cosas para que funcione. Cambia productos, precios, proveedores, las herramientas de marketing, los argumentarios de venta, la plantilla de trabajadores, los procesos de trabajo, etc. Va haciendo cambios y mediante la prueba – error –aprendizaje y corrección, algunos emprendedores llegan al punto de conseguir un modelo de negocio viable.

En este periodo, el negocio va acumulando pérdidas.

El 80% de emprendedores que empiezan un negocio desde cero, han cerrado antes de 5 años. Esto indica que no es fácil tener un modelo de negocio que funcione.

En una franquicia, al montar un modelo de negocio que ya ha funcionado, el emprendedor se evita este periplo y se reduce tanto la inversión que necesita para financiar el tiempo que tarda en llegar al punto de equilibrio como el riesgo que tiene de que vaya mal, que se reduce considerablemente. Montar una franquicia no tiene riesgo cero, ya que hay franquicias que van mal. Pero el riesgo se reduce del 80% de cierre en 5 años a un margen de entre el 40% y el 5% de probabilidad de cierre.

Por lo tanto, montar una franquicia implica reducir la inversión de puesta en marcha respecto a hacerlo de manera independiente y con menor riesgo.

Las franquicias son más rentables que los establecimientos independientes por dos vías:

Consiguen más ventas:

Las redes de varios locales consiguen más visibilidad, con lo que se hacen un nombre, lo que hace los clientes compren más.

Además, al poder unir sus esfuerzos de marketing y publicidad tienen presupuestos suficientes para poder entrar en medios, cosa que los locales independientes no pueden hacer.

Tener una marca conocido en el rótulo del establecimiento supone una subida de ventas.

Si el incremento que se consigue, es superior al royalty de la marca, el efecto está claro.

Tienen los costes más bajos:

Un negocio que forma parte de una red, puede acceder a costes más bajos por dos motivos. Las redes compran más barato: no es lo mismo ir a comprar para una tienda, que para una red de 25,50,100 o 200 tiendas. Los precios bajan y el margen sube. Este mero hecho hace ganar más a todos los locales de la red.

Las redes pueden centralizar trabajos consiguiendo economías de escala y bajando los costes unitarios de los negocios: En un negocio hay muchas funciones que llevan casi el mismo trabajo hacerlas para un local que para 100. Por ejemplo, realizar la búsqueda de proveedores, crear una campaña de marketing, o hacer mejoras en el programa de gestión. Estas tareas centralizadas acaban costando menos a cada tienda a medida que la red crece. Esto hace que las franquicias tengan menores costes que un local independiente.

RESULTADO:  Menos inversión, más ventas, menos costes= mayores beneficios.

La combinación virtuosa de tener unas ventas superiores por crear marca, tener unos costes inferiores por las economías de escala y una inversión menor por estar optimizada, hacen que las franquicias sean más rentables que los establecimientos independientes.

Esta es la razón por la que el sistema de franquicia es el sistema que más se expande y que mayor supervivencia tiene.  Combina la ventaja de ser un pequeño emprendedor independiente con la de trabajar en grupo.

 

Si desea profundizar en cómo franquiciar bien un negocio, puede profundizar en fds@fdsconsulting.net o en el 902 40 11 22

 

 

 

CONVULSIÓN EN LA RED DE FRANQUICIAS ¿Y AHORA QUÉ?

Resulta imposible enumerar la variedad de causas que pueden provocar que un contrato de franquicia agote sus efectos antes del plazo pactado. En este sentido, puede incluso constatarse la existencia de abandonos de carácter “técnico” que afectan sin excepción a todas las cadenas –incluidas las más antiguas y consolidadas- y que entran dentro de la normalidad de cualquier proceso de expansión.

 

Pero la realidad que se quiere abordar con estas líneas es otra. Si se acepta la comparación, podría decirse que las cadenas de establecimientos franquiciados son “organismos vivos”: nacen y mueren pero –sobre todo- evolucionan y se hallan siempre en constante cambio. Desde este punto de vista, tan natural resulta que las redes crezcan como el hecho de que padezcan diversas ‘enfermedades’ y ‘dolencias’ propias de cada etapa en el desarrollo de la cadena.

 

 

A modo de ejemplo podemos citar dos situaciones características que se observan con cierta frecuencia en el sector:

 

A) En las primeras etapas de crecimiento de la red son frecuentes los abandonos puntuales. Es normal que incidencias personales, empresariales, incumplimientos no sustanciales u otras circunstancias sobrevenidas, motiven la quiebra del intuitus personae o confianza empresarial cualificada que caracteriza a la franquicia.

 

            En no pocas ocasiones subyace una defectuosa selección del franquiciado, debida a la imperiosa necesidad de aumentar las aperturas de nuevos establecimientos, o incluso en un inadecuado planteamiento de la relación entre la Central y sus franquiciados (ej. know-how inexistente o insustancial, insuficiencia de márgenes, problemas logísticos o de suministro…).

 

            Estos casos pueden ser abordados por la vía de la negociación y tienen su desenlace natural en la no renovación del contrato de franquicia a su vencimiento o su extinción anticipada por mutuo disenso de las partes.

 

            No obstante, en los últimos tiempos se observa un incremento de la litigiosidad sobre todo en los casos más graves, por lo que conviene contar con un adecuado asesoramiento precontencioso y sobre todo, llegado el caso, con un apoyo procesal de calidad ante los Tribunales.

 

 

B) En las cadenas de tamaño medio e incluso en las muy consolidadas asistimos a un incremento de la litigiosidad múltiple. Nos referimos a aquellos casos en que un número significativo de franquiciados deciden de pronto romper sus contratos y abandonar la cadena llegando incluso a poner en peligro la supervivencia de toda la organización comercial, el prestigio de la marca e incluso la propia continuidad en el mercado de la central franquiciadora.

 

            En algunos de estos casos hallamos errores jurídicos graves, deficiente gestión de las crisis o políticas de red inadecuadas, todo ello sin dejar de lado aquellos casos en que los franquiciados actúan con mala fe.

 

            La proliferación de las herramientas de difusión en Internet y el uso de las redes sociales han puesto de moda la creación de “grupos de afectados” y publicaciones (blogs, perfiles de Facebook, etc) que buscan las ventajas de litigar conjuntamente convocando al mayor número posible de descontentos para intentar doblegar a la Central.

 

            Huelga destacar la importancia que en estas situaciones reviste contar un asesoramiento especializado para intentar superar o, en el peor de los casos, minimizar los efectos de unos ataques cuyas consecuencias pueden ser  extremadamente graves.

 

            A modo de conclusión, hemos de insistir en un aspecto que resulta de sentido común: la franquicia es un contrato de colaboración empresarial que –aun partiendo de un buen concepto de negocio- se va fraguando día a día y es necesario evitar errores de gestión, cuidar las comunicaciones (que suelen aparecer después en el momento y lugar menos oportuno) e implantar prácticas adecuadas.

 

Finalmente, es esencial dar respuesta inmediata a las pequeñas crisis de modo que no se agraven o cronifiquen y, cuando el conflicto se hace presente, afrontar los procesos judiciales o arbitrales contando con un buen asesoramiento jurídico especializado en franquicia.

  

1.- Los primeros abandonos aislados de la red han de abordarse por la vía de la negociación y la extinción del contrato por acuerdo entre las partes.

 

2.- Internet y las redes sociales han facilitado la comunicación horizontal entre franquiciados y los litigios de “colectivos de franquiciados” contra la Central.

 

3.- Los abandonos múltiples, muchas veces coordinados y de mala fe, pueden poner en riesgo la propia supervivencia del Franquiciador, que ha de afrontar estas situaciones con el mejor asesoramiento especializado a su alcance.  

 

 

 

¿Cuáles son las claves para lograr una expansión exitosa de una franquicia?

Conoce cómo hacer una expansión de una franquicia bien hecha

Tener una red de centros que funciona es un activo valioso.

Valioso porque permite vender volumen y comprar barato.

Tener eficiencias en costes y ser más rentable.

Crear marca gracias a que al tener muchos locales abiertos hace que el consumidor nos conozca. Cuánto vale que nos conozcan en todo el país? Una red permite conseguirlo sin necesidad de invertir un dineral en medios.

Siendo tan claro que tener una red es algo muy valioso, por qué muchos casos no salen bien?

Para crear una buena red de franquicias hay que hacer varias cosas bien.

  1. Seleccionar proyectos en vez de vender. La venta  de la franquicia empieza cuando se firma el contrato. La franquicia son recursos humanos. ¿Qué pasa en una empresa en la que los recursos humanos no se seleccionan? Que va mal. ¿Cómo va a ir bien una red en la que los franquiciados no se seleccionan?
  2. Buscar candidatos capaces. El franquiciado es la base de un proyecto de franquicia. Debe ser capaz de gestionar con éxito el negocio: debe tener las capacidades necesarias para ejecutar el negocio. La motivación, por supuesto. La actitud colaborativa es clave.
  3. Buscar localizaciones buenas. La variabilidad en la rentabilidad de una buena o mala ubicación es alta. Luego seleccionar buenos proyectos marcará el éxito o fracaso.
  4. Hacer marketing en el canal franquicias para tener contactos suficientes para poder seleccionar. ¿Cómo voy a seleccionar si tengo insuficientes contactos? Si expongo poco la franquicia, se generan pocos contactos. Si la expongo mucho, se generan muchos y se puede seleccionar. Exige esfuerzo sí, pero es la línea que separa una buena expansión de una mala. ¿Qué sentido tiene tener una estructura de expansión , con lo que cuesta el personal si no se le da gasolina suficiente?, ¿Cuánto puede aportar un buen proyecto? No olvidemos que hacen falta centenares de candidatos para encontrar a una válido: que le guste nuestro negocio y empresa, que valga para el negocio, que tenga los recursos necesarios (dedicación y dinero).
  5. No dejar que quien tiene bonus por ventas seleccione al franquiciado. El responsable de expansión suele ser medido por las aperturas del año. Entonces, no puede ser que sea quien selecciona a los candidatos. Su incentivo es contrario al objetivo de seleccionar bien. Hay que tener mucho cuidado con esta problema.
  6. No evaluar al candidato en una prueba práctica real sobre el terreno trabajando. Los candidatos se sobre venden. En reuniones y llamadas telefónicas no se puede saber si un candidato es válido. Antes de decidir se debe ver al candidato  sobre el terreno. Igualmente se debe poder cancelar la franquicia si durante la formación se detecta que el candidato no es bueno.
  7. Sobre prometer respecto a lo que se va a encontrar el candidato con el negocio. Todos los negocios pueden ir mal y todos tienen muchos problemas. Prometer cosas irreales es la manera directa de matar una red de franquicias. Se consiguen aperturas a corto pero se mata el largo plazo. Va a ser muy difícil la expansión.
  8. No ser claro con lo que se debe exigir al franquiciado para que el negocio funcione.
  9. Aceptar franquiciados que creen que lo van a hacer mejor y que no quieren aplicar el know how tal como es. La franquicia va de aplicar lo que funciona, no de cambiar las cosas. Si el candidato cree que lo puede hacer mejor, entonces es mejor no aceptarlo ya que no se integrará en el sistema de franquicia.
  10. Dar más importancia al número de aperturas del año que a la facturación de los nuevos franquiciados. Si el objetivo de la dirección es cuántos centros se han abierto, la red acabará teniendo problemas. El objetivo real es cuánto facturan los centros abiertos. Si se añaden nuevos buenos proyectos, perfecto. Si se añaden malos, mal.
  11. Aceptar franquiciados infra fianciados. El franquiciado no puede apostar todo su dinero a la franquicia. El negocio puede ir mal, necesitar más financiación o buscar un plan b.
  12. Negociar mal las zonas: Dar zonas demasiado grandes o demasiado pequeñas puede afectar a que la expansión sea insuficiente o a tener conflictos entre franquiciados.
  13. No alinear a los franquiciados con la visión, la filosofía y la Dirección de la compañía: LIDERAZGO. Una red de franquicias es una organización humana. Independientemente del tipo de contrato que los una, las personas hacen las cosas porque quieren. Una red necesita inspirar y liderar a sus franquiciados para que actúen de manera alineada con la estrategia. Dar la importancia que merece a la Dirección de franquiciados, en toda su extensión es quizá, lo más importante en una red. Una red no son unos señores que firmaron unos contratos y actúan solos sin integración. Una red necesita ser liderada y dirigida pro activamente.

Adrián Soler

Director, FDS Group

Si desea profundizar en cómo expandir bien una franquicia, puede contactar a FDS en 902 40 11 22 o en fds@fdsconsulting.net

LA RENTABILIDAD DE UNA CAMPAÑA DE MEDIOS DE FRANQUICIAS

LA RENTABILIDAD DE UNA CAMPAÑA DE MEDIOS DE FRANQUICIAS

La franquicia tiene la suerte de que existe un mercado dónde ofrecerse: ¿Cuál es la rentabilidad?

La franquicia tiene una gran ventaja respecto a otros sistemas como las concesiones, las distribuciones y demás. Tiene un mercado al que acuden compradores y vendedores para conocerse y hacer negocios.

El mercado está compuesto por los portales, las revistas, las guías y las ferias de franquicias.

El comprador de franquicias es un señor anónimo, que de repente decide montar un negocio y acude al mercado a mirar qué hay.

Mira las diferentes franquicias, pide información, las compara y en unos meses decide. Suele tardar entre 3 meses y 2 años en madurar su decisión.

Durante todo este periodo busca, compara, conoce, profundiza y decide.

Hay muchas compañías que tienen claro que estar en el canal es una oportunidad para dar a  conocer su franquicia y obtener candidatos, ya sea con respuesta directa a través del medio o a través de su propia web después de que les hayan visto en el canal.

 

 ¿Qué rentabilidad tiene una campaña de franquicias?

Acudir al mercado de franquicias es económico. El mercado se está moviendo en medias de entre 3.000 y 7.000 € de publicidad por franquicia abierta. Con una media de unos 6.000 €. (estos datos varían mucho según el sector, la inversión y el perfil de franquiciado buscado).

Para medir la rentabilidad de una campaña de franquicias debo tener los siguientes aspectos en cuenta:

¿Cuánto obtengo en la firma de un contrato? Ejemplo 10.000 €

  • ¿Cuánto obtengo de canon de entrada? Ejemplo: 5.000 €
  • ¿Cuánto obtengo de stock inicial? Ejemplo: 3.000 €

¿Cuántos años me va a durar el contrato y cuánto saco anualmente? Ejemplo: Duración de 5 años. 50.000 €

  • Royalty anual: 5.000 €
  • Margen de producto anual: 5.000 €

Valor financiero  de una franquicia nueva: ¿Qué valor tiene el franquiciado captado? Los 10.000 € iniciales, más el valor actual de los 50.000 € futuros (unos 44.000 €, con una tasa del 5%)

Rentabilidad de la campaña: Con una campaña de  unos 6.000 € puedo conseguir una firma, que me atraerá  54.000 € de negocio futuro. Esto nos dará una rentabilidad del 888%. Hagan sus números y adapten su rentabilidad.

 

Debo tener en cuenta además, el coste de no crecer:

Si no crezco, mi estructura de expansión estará infrautilizada. ¿Cuántas personas están dedicadas a expansión y qué coste empresa tienen?,  ¿Tienen sentido no darles contactos para que puedan ir a máximo rendimiento?. ¿Qué sentido tiene tener una estructura de varias personas y no aprovechar al máximo todas las oportunidades por un poco de presupuesto?

Si no crezco, mi competencia aprovechará las oportunidades: Las empresas que acuden al canal crecen más que las que no acuden. Hay muchos casos de empresas que están en el canal creciendo y otros competidores que podrían crecer están paralizados perdiendo oportunidades.  ¿Quién se llevará el talento que entra en el mercado y las buenas ubicaciones?

Cuidado con medir mal la respuesta: Muchas compañías toman decisiones en base a qué leads le entran por qué sitio. Este punto da una buena medida, pero cuidado las marcas que están expuestas al canal reciben muchos más contactos en su propia web que las que no le están. ¿Por qué?, pues porque les ven en el canal, les buscan su web, les investigan y luego les contactan. Esto les hace pensar que con su web tienen bastante, deciden no estar en medios y estancan su expansión.

Otro fallo típico en la toma de decisiones, es por ejemplo que una feria o una acción no haya ido bien y decidir que no sirve. La estadística media es 100 contactos 1 firma. Pero la media no siempre se cumple de manera lineal. Puede que en una edición no nos vaya bien y en la siguiente firmemos dos. Lo que es seguro es que si estamos en el canal se acaban sacando resultados buenos.

 

Que nadie se engañe, el marketing funciona en todo el mundo y en todas las épocas. Quien  hace más marketing vende más que quien hace menos.

Adrián Soler, Director FDS

Si usted quiere saber más sobre cómo puede FDS ayudarle, contacte en el 902 40 11 22 o en fds@fdsonsulting.net