Cómo franquiciar bien: que la franquicia sea mejor que un negocio independiente

¿Por qué una franquicia es mejor que un negocio independiente?

Cuando un emprendedor va a montar un negocio, se puede plantear hacerlo solo o dentro de una red en franquicia.

Si una franquicia está bien montada, el franquiciado debe estar en una mejor situación que si está haciendo la guerra por su cuenta.

Una franquicia bien montada aporta ventajas sobre un negocio independiente: le permite montar el negocio con una inversión menor, le permite obtener más ingresos y/o unos costes más reducidos.

Una inversión menor:

La primera vez que se monta un negocio, se deben acometer inversiones que no hacen falta cuando se abren las siguientes unidades. Hay muchas partidas que se deben hacer la primera vez, pero no las siguientes,  como crear la imagen corporativa, crear un proyecto básico de arquitectura para definir la decoración del local piloto, el trabajo de búsqueda de proveedores, la búsqueda y configuración de un software, el diseño y creación de todas las herramientas de marketing, etc.

El no tener que volver a realizar estas partidas en las unidades siguientes suponen una fuente de ahorro importante, que debe más que compensar el coste que carga la franquicia.

Además, hay otros costes que ocurren al montar un negocio desde cero que son las pérdidas que se generan en los primeros meses en los que hay que afinar el negocio hasta lograr que funcione. Cuando se crea un negocio de cero, al principio no suele funcionar y el emprendedor tiene que empezar a cambiar cosas para que funcione. Cambia productos, precios, proveedores, las herramientas de marketing, los argumentarios de venta, la plantilla de trabajadores, los procesos de trabajo, etc. Va haciendo cambios y mediante la prueba – error –aprendizaje y corrección, algunos emprendedores llegan al punto de conseguir un modelo de negocio viable.

En este periodo, el negocio va acumulando pérdidas.

El 80% de emprendedores que empiezan un negocio desde cero, han cerrado antes de 5 años. Esto indica que no es fácil tener un modelo de negocio que funcione.

En una franquicia, al montar un modelo de negocio que ya ha funcionado, el emprendedor se evita este periplo y se reduce tanto la inversión que necesita para financiar el tiempo que tarda en llegar al punto de equilibrio como el riesgo que tiene de que vaya mal, que se reduce considerablemente. Montar una franquicia no tiene riesgo cero, ya que hay franquicias que van mal. Pero el riesgo se reduce del 80% de cierre en 5 años a un margen de entre el 40% y el 5% de probabilidad de cierre.

Por lo tanto, montar una franquicia implica reducir la inversión de puesta en marcha respecto a hacerlo de manera independiente y con menor riesgo.

Las franquicias son más rentables que los establecimientos independientes por dos vías:

Consiguen más ventas:

Las redes de varios locales consiguen más visibilidad, con lo que se hacen un nombre, lo que hace los clientes compren más.

Además, al poder unir sus esfuerzos de marketing y publicidad tienen presupuestos suficientes para poder entrar en medios, cosa que los locales independientes no pueden hacer.

Tener una marca conocido en el rótulo del establecimiento supone una subida de ventas.

Si el incremento que se consigue, es superior al royalty de la marca, el efecto está claro.

Tienen los costes más bajos:

Un negocio que forma parte de una red, puede acceder a costes más bajos por dos motivos. Las redes compran más barato: no es lo mismo ir a comprar para una tienda, que para una red de 25,50,100 o 200 tiendas. Los precios bajan y el margen sube. Este mero hecho hace ganar más a todos los locales de la red.

Las redes pueden centralizar trabajos consiguiendo economías de escala y bajando los costes unitarios de los negocios: En un negocio hay muchas funciones que llevan casi el mismo trabajo hacerlas para un local que para 100. Por ejemplo, realizar la búsqueda de proveedores, crear una campaña de marketing, o hacer mejoras en el programa de gestión. Estas tareas centralizadas acaban costando menos a cada tienda a medida que la red crece. Esto hace que las franquicias tengan menores costes que un local independiente.

RESULTADO:  Menos inversión, más ventas, menos costes= mayores beneficios.

La combinación virtuosa de tener unas ventas superiores por crear marca, tener unos costes inferiores por las economías de escala y una inversión menor por estar optimizada, hacen que las franquicias sean más rentables que los establecimientos independientes.

Esta es la razón por la que el sistema de franquicia es el sistema que más se expande y que mayor supervivencia tiene.  Combina la ventaja de ser un pequeño emprendedor independiente con la de trabajar en grupo.

 

Si desea profundizar en cómo franquiciar bien un negocio, puede profundizar en fds@fdsconsulting.net o en el 902 40 11 22

 

 

 

CONVULSIÓN EN LA RED DE FRANQUICIAS ¿Y AHORA QUÉ?

Resulta imposible enumerar la variedad de causas que pueden provocar que un contrato de franquicia agote sus efectos antes del plazo pactado. En este sentido, puede incluso constatarse la existencia de abandonos de carácter “técnico” que afectan sin excepción a todas las cadenas –incluidas las más antiguas y consolidadas- y que entran dentro de la normalidad de cualquier proceso de expansión.

 

Pero la realidad que se quiere abordar con estas líneas es otra. Si se acepta la comparación, podría decirse que las cadenas de establecimientos franquiciados son “organismos vivos”: nacen y mueren pero –sobre todo- evolucionan y se hallan siempre en constante cambio. Desde este punto de vista, tan natural resulta que las redes crezcan como el hecho de que padezcan diversas ‘enfermedades’ y ‘dolencias’ propias de cada etapa en el desarrollo de la cadena.

 

 

A modo de ejemplo podemos citar dos situaciones características que se observan con cierta frecuencia en el sector:

 

A) En las primeras etapas de crecimiento de la red son frecuentes los abandonos puntuales. Es normal que incidencias personales, empresariales, incumplimientos no sustanciales u otras circunstancias sobrevenidas, motiven la quiebra del intuitus personae o confianza empresarial cualificada que caracteriza a la franquicia.

 

            En no pocas ocasiones subyace una defectuosa selección del franquiciado, debida a la imperiosa necesidad de aumentar las aperturas de nuevos establecimientos, o incluso en un inadecuado planteamiento de la relación entre la Central y sus franquiciados (ej. know-how inexistente o insustancial, insuficiencia de márgenes, problemas logísticos o de suministro…).

 

            Estos casos pueden ser abordados por la vía de la negociación y tienen su desenlace natural en la no renovación del contrato de franquicia a su vencimiento o su extinción anticipada por mutuo disenso de las partes.

 

            No obstante, en los últimos tiempos se observa un incremento de la litigiosidad sobre todo en los casos más graves, por lo que conviene contar con un adecuado asesoramiento precontencioso y sobre todo, llegado el caso, con un apoyo procesal de calidad ante los Tribunales.

 

 

B) En las cadenas de tamaño medio e incluso en las muy consolidadas asistimos a un incremento de la litigiosidad múltiple. Nos referimos a aquellos casos en que un número significativo de franquiciados deciden de pronto romper sus contratos y abandonar la cadena llegando incluso a poner en peligro la supervivencia de toda la organización comercial, el prestigio de la marca e incluso la propia continuidad en el mercado de la central franquiciadora.

 

            En algunos de estos casos hallamos errores jurídicos graves, deficiente gestión de las crisis o políticas de red inadecuadas, todo ello sin dejar de lado aquellos casos en que los franquiciados actúan con mala fe.

 

            La proliferación de las herramientas de difusión en Internet y el uso de las redes sociales han puesto de moda la creación de “grupos de afectados” y publicaciones (blogs, perfiles de Facebook, etc) que buscan las ventajas de litigar conjuntamente convocando al mayor número posible de descontentos para intentar doblegar a la Central.

 

            Huelga destacar la importancia que en estas situaciones reviste contar un asesoramiento especializado para intentar superar o, en el peor de los casos, minimizar los efectos de unos ataques cuyas consecuencias pueden ser  extremadamente graves.

 

            A modo de conclusión, hemos de insistir en un aspecto que resulta de sentido común: la franquicia es un contrato de colaboración empresarial que –aun partiendo de un buen concepto de negocio- se va fraguando día a día y es necesario evitar errores de gestión, cuidar las comunicaciones (que suelen aparecer después en el momento y lugar menos oportuno) e implantar prácticas adecuadas.

 

Finalmente, es esencial dar respuesta inmediata a las pequeñas crisis de modo que no se agraven o cronifiquen y, cuando el conflicto se hace presente, afrontar los procesos judiciales o arbitrales contando con un buen asesoramiento jurídico especializado en franquicia.

  

1.- Los primeros abandonos aislados de la red han de abordarse por la vía de la negociación y la extinción del contrato por acuerdo entre las partes.

 

2.- Internet y las redes sociales han facilitado la comunicación horizontal entre franquiciados y los litigios de “colectivos de franquiciados” contra la Central.

 

3.- Los abandonos múltiples, muchas veces coordinados y de mala fe, pueden poner en riesgo la propia supervivencia del Franquiciador, que ha de afrontar estas situaciones con el mejor asesoramiento especializado a su alcance.  

 

 

 

¿Cuáles son las claves para lograr una expansión exitosa de una franquicia?

Conoce cómo hacer una expansión de una franquicia bien hecha

Tener una red de centros que funciona es un activo valioso.

Valioso porque permite vender volumen y comprar barato.

Tener eficiencias en costes y ser más rentable.

Crear marca gracias a que al tener muchos locales abiertos hace que el consumidor nos conozca. Cuánto vale que nos conozcan en todo el país? Una red permite conseguirlo sin necesidad de invertir un dineral en medios.

Siendo tan claro que tener una red es algo muy valioso, por qué muchos casos no salen bien?

Para crear una buena red de franquicias hay que hacer varias cosas bien.

  1. Seleccionar proyectos en vez de vender. La venta  de la franquicia empieza cuando se firma el contrato. La franquicia son recursos humanos. ¿Qué pasa en una empresa en la que los recursos humanos no se seleccionan? Que va mal. ¿Cómo va a ir bien una red en la que los franquiciados no se seleccionan?
  2. Buscar candidatos capaces. El franquiciado es la base de un proyecto de franquicia. Debe ser capaz de gestionar con éxito el negocio: debe tener las capacidades necesarias para ejecutar el negocio. La motivación, por supuesto. La actitud colaborativa es clave.
  3. Buscar localizaciones buenas. La variabilidad en la rentabilidad de una buena o mala ubicación es alta. Luego seleccionar buenos proyectos marcará el éxito o fracaso.
  4. Hacer marketing en el canal franquicias para tener contactos suficientes para poder seleccionar. ¿Cómo voy a seleccionar si tengo insuficientes contactos? Si expongo poco la franquicia, se generan pocos contactos. Si la expongo mucho, se generan muchos y se puede seleccionar. Exige esfuerzo sí, pero es la línea que separa una buena expansión de una mala. ¿Qué sentido tiene tener una estructura de expansión , con lo que cuesta el personal si no se le da gasolina suficiente?, ¿Cuánto puede aportar un buen proyecto? No olvidemos que hacen falta centenares de candidatos para encontrar a una válido: que le guste nuestro negocio y empresa, que valga para el negocio, que tenga los recursos necesarios (dedicación y dinero).
  5. No dejar que quien tiene bonus por ventas seleccione al franquiciado. El responsable de expansión suele ser medido por las aperturas del año. Entonces, no puede ser que sea quien selecciona a los candidatos. Su incentivo es contrario al objetivo de seleccionar bien. Hay que tener mucho cuidado con esta problema.
  6. No evaluar al candidato en una prueba práctica real sobre el terreno trabajando. Los candidatos se sobre venden. En reuniones y llamadas telefónicas no se puede saber si un candidato es válido. Antes de decidir se debe ver al candidato  sobre el terreno. Igualmente se debe poder cancelar la franquicia si durante la formación se detecta que el candidato no es bueno.
  7. Sobre prometer respecto a lo que se va a encontrar el candidato con el negocio. Todos los negocios pueden ir mal y todos tienen muchos problemas. Prometer cosas irreales es la manera directa de matar una red de franquicias. Se consiguen aperturas a corto pero se mata el largo plazo. Va a ser muy difícil la expansión.
  8. No ser claro con lo que se debe exigir al franquiciado para que el negocio funcione.
  9. Aceptar franquiciados que creen que lo van a hacer mejor y que no quieren aplicar el know how tal como es. La franquicia va de aplicar lo que funciona, no de cambiar las cosas. Si el candidato cree que lo puede hacer mejor, entonces es mejor no aceptarlo ya que no se integrará en el sistema de franquicia.
  10. Dar más importancia al número de aperturas del año que a la facturación de los nuevos franquiciados. Si el objetivo de la dirección es cuántos centros se han abierto, la red acabará teniendo problemas. El objetivo real es cuánto facturan los centros abiertos. Si se añaden nuevos buenos proyectos, perfecto. Si se añaden malos, mal.
  11. Aceptar franquiciados infra fianciados. El franquiciado no puede apostar todo su dinero a la franquicia. El negocio puede ir mal, necesitar más financiación o buscar un plan b.
  12. Negociar mal las zonas: Dar zonas demasiado grandes o demasiado pequeñas puede afectar a que la expansión sea insuficiente o a tener conflictos entre franquiciados.
  13. No alinear a los franquiciados con la visión, la filosofía y la Dirección de la compañía: LIDERAZGO. Una red de franquicias es una organización humana. Independientemente del tipo de contrato que los una, las personas hacen las cosas porque quieren. Una red necesita inspirar y liderar a sus franquiciados para que actúen de manera alineada con la estrategia. Dar la importancia que merece a la Dirección de franquiciados, en toda su extensión es quizá, lo más importante en una red. Una red no son unos señores que firmaron unos contratos y actúan solos sin integración. Una red necesita ser liderada y dirigida pro activamente.

Adrián Soler

Director, FDS Group

Si desea profundizar en cómo expandir bien una franquicia, puede contactar a FDS en 902 40 11 22 o en fds@fdsconsulting.net

LA RENTABILIDAD DE UNA CAMPAÑA DE MEDIOS DE FRANQUICIAS

LA RENTABILIDAD DE UNA CAMPAÑA DE MEDIOS DE FRANQUICIAS

La franquicia tiene la suerte de que existe un mercado dónde ofrecerse: ¿Cuál es la rentabilidad?

La franquicia tiene una gran ventaja respecto a otros sistemas como las concesiones, las distribuciones y demás. Tiene un mercado al que acuden compradores y vendedores para conocerse y hacer negocios.

El mercado está compuesto por los portales, las revistas, las guías y las ferias de franquicias.

El comprador de franquicias es un señor anónimo, que de repente decide montar un negocio y acude al mercado a mirar qué hay.

Mira las diferentes franquicias, pide información, las compara y en unos meses decide. Suele tardar entre 3 meses y 2 años en madurar su decisión.

Durante todo este periodo busca, compara, conoce, profundiza y decide.

Hay muchas compañías que tienen claro que estar en el canal es una oportunidad para dar a  conocer su franquicia y obtener candidatos, ya sea con respuesta directa a través del medio o a través de su propia web después de que les hayan visto en el canal.

 

 ¿Qué rentabilidad tiene una campaña de franquicias?

Acudir al mercado de franquicias es económico. El mercado se está moviendo en medias de entre 3.000 y 7.000 € de publicidad por franquicia abierta. Con una media de unos 6.000 €. (estos datos varían mucho según el sector, la inversión y el perfil de franquiciado buscado).

Para medir la rentabilidad de una campaña de franquicias debo tener los siguientes aspectos en cuenta:

¿Cuánto obtengo en la firma de un contrato? Ejemplo 10.000 €

  • ¿Cuánto obtengo de canon de entrada? Ejemplo: 5.000 €
  • ¿Cuánto obtengo de stock inicial? Ejemplo: 3.000 €

¿Cuántos años me va a durar el contrato y cuánto saco anualmente? Ejemplo: Duración de 5 años. 50.000 €

  • Royalty anual: 5.000 €
  • Margen de producto anual: 5.000 €

Valor financiero  de una franquicia nueva: ¿Qué valor tiene el franquiciado captado? Los 10.000 € iniciales, más el valor actual de los 50.000 € futuros (unos 44.000 €, con una tasa del 5%)

Rentabilidad de la campaña: Con una campaña de  unos 6.000 € puedo conseguir una firma, que me atraerá  54.000 € de negocio futuro. Esto nos dará una rentabilidad del 888%. Hagan sus números y adapten su rentabilidad.

 

Debo tener en cuenta además, el coste de no crecer:

Si no crezco, mi estructura de expansión estará infrautilizada. ¿Cuántas personas están dedicadas a expansión y qué coste empresa tienen?,  ¿Tienen sentido no darles contactos para que puedan ir a máximo rendimiento?. ¿Qué sentido tiene tener una estructura de varias personas y no aprovechar al máximo todas las oportunidades por un poco de presupuesto?

Si no crezco, mi competencia aprovechará las oportunidades: Las empresas que acuden al canal crecen más que las que no acuden. Hay muchos casos de empresas que están en el canal creciendo y otros competidores que podrían crecer están paralizados perdiendo oportunidades.  ¿Quién se llevará el talento que entra en el mercado y las buenas ubicaciones?

Cuidado con medir mal la respuesta: Muchas compañías toman decisiones en base a qué leads le entran por qué sitio. Este punto da una buena medida, pero cuidado las marcas que están expuestas al canal reciben muchos más contactos en su propia web que las que no le están. ¿Por qué?, pues porque les ven en el canal, les buscan su web, les investigan y luego les contactan. Esto les hace pensar que con su web tienen bastante, deciden no estar en medios y estancan su expansión.

Otro fallo típico en la toma de decisiones, es por ejemplo que una feria o una acción no haya ido bien y decidir que no sirve. La estadística media es 100 contactos 1 firma. Pero la media no siempre se cumple de manera lineal. Puede que en una edición no nos vaya bien y en la siguiente firmemos dos. Lo que es seguro es que si estamos en el canal se acaban sacando resultados buenos.

 

Que nadie se engañe, el marketing funciona en todo el mundo y en todas las épocas. Quien  hace más marketing vende más que quien hace menos.

Adrián Soler, Director FDS

Si usted quiere saber más sobre cómo puede FDS ayudarle, contacte en el 902 40 11 22 o en fds@fdsonsulting.net

¿Por qué fracasan el 50% de las franquicias?

El 50% de las empresas que comienzan a franquiciar, dejan de hacerlo antes de 5 años.

En FDS hemos estudiado las causas y las soluciones.

Cada año comienzan a franquiciar unas 200 empresas en España. De estas 200, al cabo de 5 años más de 100 ya no franquician.

Estas empresas tiran la toalla por las dificultades que encuentran.

Muchas de estas dificultades son evitables.

Otras lo son por falta de perspectiva sobre la dificultad de montar una red nacional.

¿POR QUÉ FRACASAN EL 50% DE LAS NUEVAS FRANQUICIAS?

Las causas del fracaso de las franquicias son:

  1. No hacer las condiciones a medida. Empezar a franquiciar copiando a la competencia (mismas condiciones). Muchas veces esta competencia a copiado a otro, y este a otro. Así hay sectores que muchas empresas ofrecen las mismas condiciones con ofertas y capacidades distintas. Estas franquicias no funciona.
  2. No invertir nada en la expansión de la red: Existe la falsa creencia de que franquiciar un negocio no cuesta dinero. Esto no es cierto. Para franquiciar hay que preparar la franquicia, lanzarla y montar los servicios a los franquiciados. Esto hace que se tenga que invertir para montar la red, y una vez se alcanza cierta dimensión la red ya es rentable.
  3. No hacer campaña de expansión: Para crecer hace falta tener contactos para poder seleccionar. Solamente un 1% de los contactos son válidos para un proyecto. Si se tienen 100 candidatos, en media, se tiene 1 buen proyecto. Si se tienen 200 se tienen 2. Sin hacer campaña y dar a conocer la franquicia es muy difícil mantener ritmos de aperturas a largo plazo que permitan construir una red. Asistir a Ferias de franquicias, estar en portales, revistas, guías de franquicias, seminarios. Es la manera de dar a conocer una franquicia entre quienes las buscan.
  4. Poner en marcha la estructura que permite expandir: Se necesita estructura capaz para buscar y seleccionar candidatos y locales. Firmar acuerdos. Reformar locales. Hacer campañas de lanzamiento, montajes de locales, formar franquiciados y todas las funciones necesarias para hacer crecer una red. Hay que poner esta estructura para hacer realidad el negocio. Esto requiere inversión. Los resultados vienen después del gasto.
  5. Tener malas herramientas de franquicia: Si se franquicia sin hacer el mínimo esfuerzo de preparar bien la franquicia, pues sale mal. La realidad es que la mayoría de franquicias no hacen los deberes y cuando no se hacen no sale bien. Si ya cuesta haciéndolo bien, sin poner esfuerzo no sale.
  6. Si no se prepara un contrato a medida, realista que no exija cosas sin sentido ni deje de regular cosas básicas para el negocio, la franquicia no funciona.
  7. Si no se tiene un buen dossier de información pre contractual la expansión se dificulta y lo que es peor, puede ser se prometan cosas a los franquiciados que no se pueden cumplir. En este último caso se mata la cadena por insatisfacción de franquiciados. Muchas cadenas mueran por esta razón.
  8. Si no se tiene y se usa bien un buen Manual de Operaciones, la franquicia simplemente no funcionará bien. La base de la franquicia es estandarizar el método de trabajo e invertir esfuerzo en llevarlo a cabo de manera continua y permanente. Sin hacer un buen Manual, no se tienen estándares de operación, no se puede enseñar el Know How, ni se puede supervisar la manera de trabajar ni hacer formación continuada. Solamente desarrollando una buena habilidad de formación continua, supervisión,  evaluación y mejora continua, no se puede franquiciar con éxito.
  9. Materiales de marketing malos: fichas web en las que no se entiende el negocio o anuncios mal usados. Contenidos web en los que no se convence. Muchas franquicias no crecen por no tener buenos materiales.
  10. Dar bonus de aperturas a los Directores de Expansión y dejar que decidan los proyectos: cuando se remuneran las aperturas, se obtienen aperturas. Las aperturas no son el objetivo de una franquicia si se quiere que funcione.
  11. No seleccionar buenos proyectos: buen franquiciado + buena ubicación. La franquicia va de encontrar buenos proyectos. Si no se encuentra un buen franquiciado, capaz de tirar el negocio adelante y un buen mercado, una ubicación con potencial, el negocio no funcionará. Las redes de franquicias solo se contruyen con franquiciados que funcionan.
  12. Aceptar franquiciados infra financiados: Cuando se pone el acelerador en las aperturas se acepta a franquiciados que van justos de capacidad de inversión. Como las inversiones tienen una gran tendencia a ser mayores de lo previsto, estos casos suelen acabar mal.
  13. Sobre prometer en la fase de venta: Cuando se prometen cosas que no son o se esconden problemas a los candidatos, después de firmar la franquicia lo descubren. Entonces se decepcionan y se rompe la confianza en el franquiciador, envenena la relación con la central, y se sienten engañados. Cuando les preguntan qué tal la franquicia, dicen  que mal.  Cuando esto ocurre con un porcentaje alto de la red, la franquicia ya no puede crecer aunque invierta recursos. Además, la red acaba por irse de la central y la franquicia no se puede continuar. Estos casos en vez de ser Win/win son Lose/Lose.
  14. Apretar más el acelerador del número de aperturas que el de buenas aperturas: Muchas cadenas con conceptos atractivos pecan de querer crecer a toda costa. Entonces se abren muchos proyectos que no van, teniéndose que cerrar y generando mucho descontento en la red. El franquiciador pierde autoridad frente a los franquiciados y suele perder el liderazgo de la misma. La energía negativa y los recursos que deben ponerse en los proyectos fracasados suelen lastrar mortalmente el crecimiento. Es inusual que estas fases duren y que las cadenas con esta estrategia perduren en el tiempo. Suelen padecer crisis profundas.
  15. No usar el Manual de Operaciones y la formación con la importancia estratégica que tienen: El Manual por exigente en carga de trabajo suele ser la herramienta más fácil de dejar de usar. Además, las consecuencias de usarlo mal no se ven a corto plazo sino a medio, con lo que la tentación de no usarlo es muy grande. Sin usar bien los Manuales, la formación, la evaluación y la mejora continua de procesos en las franquicias no se puede franquiciar bien.
  16. No mantener la homogeneidad de la red: Una red de franquicias es un grupo de negocios que usan la misma marca, con lo que es crítico que se trate bien e igual a los clientes de todas ellas, de lo contrario la marca en vez de ser un activo pasa a ser un pasivo para el negocio. Además, la homogeneidad de los proyectos lleva a que los franquiciados hagan lo que deben hacer para ganar dinero. Si no lo hacen lo más probable es que no lo ganen.
  17. No escuchar a los franquiciados: El franquiciado es una persona clave en una organización de franquicias. Si no se le ve como tal la franquicia tiene un problema. Son empresarios que han apostado por el negocio y que están en primera línea de la trinchera gestionando el negocio. Escuchan a los clientes, tratan con sus trabajadores y viven el día a día. Sus ideas, dudas, inquietudes, dificultades y necesidades son de vital importancia para el modelo de negocio de la central. Escucharlos, apoyarlos y dirigirlos es la tarea fundamental del franquiciador. El contrato per se no hace nada y la relación en el día a día no se puede gestionar en el juzgado. La Dirección y la capacidad de relación serán claves.
  18. No liderar a los franquiciados: Lo más difícil en una red es dirigir a las personas que la forman. Muchas franquicias no consiguen Dirigir bien a la red. Aplicar un buen management es clave. Se debe adaptar la Dirección a la idiosincrasia de las relaciones de franquicia.
  19. No hacer venta continua de la franquicia: el franquiciado debe estar convencido de que su franquicia es buena durante toda la relación. Gestionar este tema es clave en la estabilidad de las redes.
  20. No hacer I+D: Un modelo que es rentable hoy dejará de serlo al cabo del tiempo. Si el franquiciador no invierte en investigación y desarrollo y acierta, no conseguirá que la franquicia siga siendo rentable.
  21. No tener en cuenta los efectos en el crecimiento del circulante: Un error por el que mueren muchas franquicias es por no tener en cuenta que al abrir franquicias el franquiciador debe financiar el aumento de su circulante al servirle producto a los nuevos franquiciados. Este problema puede ser muy importante en crecimientos grandes respecto a la situación actual y en formatos dónde el circulante por franquiciado sea importante.
  22. No probar los cambios antes de implantarlos a la red de franquicias: Otro fallo, es implantar en la red cosas no probadas. Es habitual que las nuevas iniciativas tengan un considerable ratio de fracaso (digamos del 50%). Cuando las iniciativas se hacen en los locales propios, lo que sale mal lo asume un mismo y no pasa nada. Cuando los fallos se cometen en locales de otros y se hace perder el negocio de otro, entonces se pierde la autoridad de negocio que se tiene sobre él. Al perder la autoridad se pierde la capacidad de Dirección. Ahí se desintegra la cadena.
  23. No preocuparse para que el franquciado gane dinero: Para que una red de franquicias funcione, los franquiciados deben ir bien en su mayoría. Si no es así, la red se desmorona. Si el franquiciador no se preocupa por este objetivo suele no conseguirse. Con lo que la red no funciona.
  24. Dar zonas de exclusiva demasiado grandes: Algunas cadenas dan zonas demasiado grandes perjudicando a su potencial de expansión y crecimiento. Los franquiciados no consiguen ni un 1% de la cuota de la zona.
  25. Insuficiente o muy deficiente formación inicial: Uno de los errores graves es no capacitar suficientemente a los nuevos franquiciados. Debe emplearse el tiempo necesario para que puedan gestionar el negocio con un alto grade de probabilidades.
  26. No llevar cuentas de resultados por franquiciado: desconocer los costes y los ingresos que cada franquiciado supone para la red.
  27. No cuidar la calidad de servicio de los franquiciados: fallar en el servicio a los franquiciados es otro motivo frecuente de fracaso de una red.
  28. Poner unas condiciones de compra ineficientes: Estar en una red implica comprar barato, no caro. Las redes que no entienden que se debe añadir valor al franquiciado y no destruirlo, acaban por no funcionar. La misión de la central es abaratar y no encarecer. Por más que el franquiciado firme un contrato de suministro en exclusiva no comprará si el precio no es bueno.
  29. No tener una central que añada valor a la red ( y querer cobrar): Muchas cadenas que no entienden que no pueden cobrarle al franquiciado un mayor importe por mayor valor al que le dan acaban por no cobrar de los franquiciados. Lógicamente no funcionan.

Se puede franquiciar casi cualquier negocio pero no se puede franquiciar de cualquier manera. Cada empresa, cada negocio, tiene su manera para poder franquiciarlo.

Encajar bien, con coherencia las diferentes variables es la única manera para tener éxito franquiciando.

Es muy fácil no acertar.

Adrián Soler.

Director de FDS.


Si usted desea profundizar en cómo franquiciar  bien un  negocio, puede ponerse en contacto con FDS para ver si podemos ayudarle en:

Email: fds@fdsconsulting.net

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Web:  www.fdsgroup.es

Las Claves para lograr una expansión de éxito a largo plazo

Conoce cómo hacer una expansión de una franquicia bien hecha

Tener una red de centros que funciona es un activo valioso.

Valioso porque permite vender volumen y comprar barato.

Tener eficiencias en costes y ser más rentable.

Crear marca gracias a que al tener muchos locales abiertos hace que el consumidor nos conozca. Cuánto vale que nos conozcan en todo el país? Una red permite conseguirlo sin necesidad de invertir un dineral en medios.

Siendo tan claro que tener una red es algo muy valioso, por qué muchos casos no salen bien?

Para crear una buena red de franquicias hay que hacer varias cosas bien.

    1. Seleccionar proyectos en vez de vender.  La venta  de la franquicia empieza cuando se firma el contrato. La franquicia son recursos humanos. ¿Qué pasa en una empresa en la que los recursos humanos no se seleccionan? Que va mal. ¿Cómo va a ir bien una red en la que los franquiciados no se seleccionan?
    2. Buscar candidatos capaces. El franquiciado es la base de un proyecto de franquicia. Debe ser capaz de gestionar con éxito el negocio: debe tener las capacidades necesarias para ejecutar el negocio. La motivación, por supuesto. La actitud colaborativa es clave.
    3. Buscar localizaciones buenas. La variabilidad en la rentabilidad de una buena o mala ubicación es alta. Luego seleccionar buenos proyectos marcará el éxito o fracaso.
    4. Hacer marketing  en el canal franquicias para tener contactos suficientes para poder seleccionar. ¿Cómo voy a seleccionar si tengo insuficientes contactos? Si expongo poco la franquicia, se generan pocos contactos. Si la expongo mucho, se generan muchos y se puede seleccionar. Exige esfuerzo sí, pero es la línea que separa una buena expansión de una mala. ¿Qué sentido tiene tener una estructura de expansión , con lo que cuesta el personal si no se le da gasolina suficiente?, ¿Cuánto puede aportar un buen proyecto? No olvidemos que hacen falta centenares de candidatos para encontrar a una válido: que le guste nuestro negocio y empresa, que valga para el negocio, que tenga los recursos necesarios (dedicación y dinero).
    5. No dejar que quien tiene bonus por ventas seleccione al franquiciado. El responsable de expansión suele ser medido por las aperturas del año. Entonces, no puede ser que sea quien selecciona a los candidatos. Su incentivo es contrario al objetivo de seleccionar bien. Hay que tener mucho cuidado con esta problema.
    6. No evaluar al candidato en una prueba práctica real sobre el terreno  trabajando. Los candidatos se sobre venden. En reuniones y llamadas telefónicas no se puede saber si un candidato es válido. Antes de decidir se debe ver al candidato  sobre el terreno. Igualmente se debe poder cancelar la franquicia si durante la formación se detecta que el candidato no es bueno.
    7. Sobre prometer respecto a lo que se va a encontrar el candidato con el negocio. Todos los negocios pueden ir mal y todos tienen muchos problemas. Prometer cosas irreales es la manera directa de matar una red de franquicias. Se consiguen aperturas a corto pero se mata el largo plazo. Va a ser muy difícil la expansión.
  • No ser claro con lo que se debe exigir al franquiciado para que el negocio funcione.
  1. Aceptar franquiciados que creen que lo van a hacer mejor y que no quieren aplicar el know how tal como es. La franquicia va de aplicar lo que funciona, no de cambiar las cosas. Si el candidato cree que lo puede hacer mejor, entonces es mejor no aceptarlo ya que no se integrará en el sistema de franquicia.
  2. Dar más importancia al número de aperturas del año que a la facturación de los nuevos franquiciados. Si el objetivo de la dirección  es cuántos centros se han abierto, la red acabará teniendo problemas. El objetivo real es cuánto facturan los centros abiertos. Si se añaden nuevos buenos proyectos, perfecto. Si se añaden malos, mal.
  3. Aceptar franquiciados infra fianciados. El franquiciado no puede apostar todo su dinero a la franquicia. El negocio puede ir mal, necesitar más financiación o buscar un plan b.
  4. Negociar mal las zonas: Dar zonas demasiado grandes o demasiado pequeñas puede afectar a que la expansión sea insuficiente o a tener conflictos entre franquiciados.
  5. No alinear a los franquiciados con la visión, la filosofía y la Dirección de la compañía: LIDERAZGO. Una red de franquicias es una organización humana. Independientemente del tipo de contrato que los una, las personas hacen las cosas porque quieren. Una red necesita inspirar y liderar a sus franquiciados para que actúen de manera alineada con la estrategia. Dar la importancia que merece a la Dirección de franquiciados, en toda su extensión es quizá, lo más importante en una red. Una red no son unos señores que firmaron unos contratos y actúan solos sin integración. Una red  necesita ser liderada y dirigida pro activamente.

Adrián Soler

Director, FDS Group

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Conflictos en legales en una red de franquicias. ¿y ahora qué?

Resulta imposible enumerar la variedad de causas que pueden provocar que un contrato de franquicia agote sus efectos antes del plazo pactado. En este sentido, puede incluso constatarse la existencia de abandonos de carácter “técnico” que afectan sin excepción a todas las cadenas –incluidas las más antiguas y consolidadas- y que entran dentro de la normalidad de cualquier proceso de expansión.

Pero la realidad que se quiere abordar con estas líneas es otra. Si se acepta la comparación, podría decirse que las cadenas de establecimientos franquiciados son “organismos vivos”: nacen y mueren pero –sobre todo- evolucionan y se hallan siempre en constante cambio. Desde este punto de vista, tan natural resulta que las redes crezcan como el hecho de que padezcan diversas ‘enfermedades’ y ‘dolencias’ propias de cada etapa en el desarrollo de la cadena.

A modo de ejemplo podemos citar dos situaciones características que se observan con cierta frecuencia en el sector:

  1. A) En las primeras etapas de crecimiento de la red son frecuentes los abandonos puntuales. Es normal que incidencias personales, empresariales, incumplimientos no sustanciales u otras circunstancias sobrevenidas, motiven la quiebra del intuitus personae o confianza empresarial cualificada que caracteriza a la franquicia.

En no pocas ocasiones subyace una defectuosa selección del franquiciado, debida a la imperiosa necesidad de aumentar las aperturas de nuevos establecimientos, o incluso en un inadecuado planteamiento de la relación entre la Central y sus franquiciados (ej. know-how inexistente o insustancial, insuficiencia de márgenes, problemas logísticos o de suministro…).

Estos casos pueden ser abordados por la vía de la negociación y tienen su desenlace natural en la no renovación del contrato de franquicia a su vencimiento o su extinción anticipada por mutuo disenso de las partes.

No obstante, en los últimos tiempos se observa un incremento de la litigiosidad sobre todo en los casos más graves, por lo que conviene contar con un adecuado asesoramiento precontencioso y sobre todo, llegado el caso, con un apoyo procesal de calidad ante los Tribunales.

  1. B) En las cadenas de tamaño medio e incluso en las muy consolidadas asistimos a un incremento de la litigiosidad múltiple. Nos referimos a aquellos casos en que un número significativo de franquiciados deciden de pronto romper sus contratos y abandonar la cadena llegando incluso a poner en peligro la supervivencia de toda la organización comercial, el prestigio de la marca e incluso la propia continuidad en el mercado de la central franquiciadora.

En algunos de estos casos hallamos errores jurídicos graves, deficiente gestión de las crisis o políticas de red inadecuadas, todo ello sin dejar de lado aquellos casos en que los franquiciados actúan con mala fe.

La proliferación de las herramientas de difusión en Internet y el uso de las redes sociales han puesto de moda la creación de “grupos de afectados” y publicaciones (blogs, perfiles de Facebook, etc) que buscan las ventajas de litigar conjuntamente convocando al mayor número posible de descontentos para intentar doblegar a la Central.

Huelga destacar la importancia que en estas situaciones reviste contar un asesoramiento especializado para intentar superar o, en el peor de los casos, minimizar los efectos de unos ataques cuyas consecuencias pueden ser  extremadamente graves.

A modo de conclusión, hemos de insistir en un aspecto que resulta de sentido común: la franquicia es un contrato de colaboración empresarial que –aun partiendo de un buen concepto de negocio- se va fraguando día a día y es necesario evitar errores de gestión, cuidar las comunicaciones (que suelen aparecer después en el momento y lugar menos oportuno) e implantar prácticas adecuadas.

Finalmente, es esencial dar respuesta inmediata a las pequeñas crisis de modo que no se agraven o cronifiquen y, cuando el conflicto se hace presente, afrontar los procesos judiciales o arbitrales contando con un buen asesoramiento jurídico especializado en franquicia.

  

DESTACAMOS:

1.- Los primeros abandonos aislados de la red han de abordarse por la vía de la negociación y la extinción del contrato por acuerdo entre las partes.

2.- Internet y las redes sociales han facilitado la comunicación horizontal entre franquiciados y los litigios de “colectivos de franquiciados” contra la Central.

3.- Los abandonos múltiples, muchas veces coordinados y de mala fe, pueden poner en riesgo la propia supervivencia del Franquiciador, que ha de afrontar estas situaciones con el mejor asesoramiento especializado a su alcance.

Luis M. Palacios

Abogado

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La rentabilidad de una campaña de expansión en franquicias

La franquicia tiene la suerte de que existe un mercado dónde ofrecerse: ¿Cuál es la rentabilidad?

La franquicia tiene una gran ventaja respecto a otros sistemas como las concesiones, las distribuciones y demás. Tiene un mercado al que acuden compradores y vendedores para conocerse y hacer negocios.

El mercado está compuesto por los portales, las revistas, las guías y las ferias de franquicias.

El comprador de franquicias es un señor anónimo, que de repente decide montar un negocio y acude al mercado a mirar qué hay.

Mira las diferentes franquicias, pide información, las compara y en unos meses decide. Suele tardar entre 3 meses y 2 años en madurar su decisión.

Durante todo este periodo busca, compara, conoce, profundiza y decide.

Hay muchas compañías que tienen claro que estar en el canal es una oportunidad para dar a  conocer su franquicia y obtener candidatos, ya sea con respuesta directa a través del medio o a través de su propia web después de que les hayan visto en el canal.

 ¿Qué rentabilidad tiene una campaña de franquicias?

Acudir al mercado de franquicias es económico. El mercado se está moviendo en medias de entre 3.000 y 7.000 € de publicidad por franquicia abierta. Con una media de unos 6.000 €. (estos datos varían mucho según el sector, la inversión y el perfil de franquiciado buscado).

Para medir la rentabilidad de una campaña de franquicias debo tener los siguientes aspectos en cuenta:

¿Cuánto obtengo en la firma de un contrato? Ejemplo 10.000 €

  • ¿Cuánto obtengo de canon de entrada? Ejemplo: 5.000 €
  • ¿Cuánto obtengo de stock inicial? Ejemplo: 3.000 €

¿Cuántos años me va a durar el contrato y cuánto saco anualmente? Ejemplo: Duración de 5 años. 50.000 €

  • Royalty anual: 5.000 €
  • Margen de producto anual:  5.000 €

Valor financiero  de una franquicia nueva: ¿Qué valor tiene el franquiciado captado? Los 10.000 € iniciales, más el valor actual de los 50.000 € futuros (unos 44.000 €, con una tasa del 5%)

Rentabilidad de la campaña: Con una campaña de  unos 6.000 € puedo conseguir una firma, que me atraerá  54.000 € de negocio futuro. Esto nos dará una rentabilidad del 888%. Hagan sus números y adapten su rentabilidad.

Debo tener en cuenta además, el coste de no crecer:

Si no crezco, mi estructura de expansión estará infrautilizada. ¿Cuántas personas están dedicadas a expansión y qué coste empresa tienen?,  ¿Tienen sentido no darles contactos para que puedan ir a máximo rendimiento?. ¿Qué sentido tiene tener una estructura de varias personas y no aprovechar al máximo todas las oportunidades por un poco de presupuesto?

Si no crezco, mi competencia aprovechará las oportunidades: Las empresas que acuden al canal crecen más que las que no acuden. Hay muchos casos de empresas que están en el canal creciendo y otros competidores que podrían crecer están paralizados perdiendo oportunidades.  ¿Quién se llevará el talento que entra en el mercado y las buenas ubicaciones?

Cuidado con medir mal la respuesta: Muchas compañías toman decisiones en base a qué leads le entran por qué sitio. Este punto da una buena medida, pero cuidado las marcas que están expuestas al canal reciben muchos más contactos en su propia web que las que no le están. ¿Por qué?, pues porque les ven en el canal, les buscan su web, les investigan y luego les contactan. Esto les hace pensar que con su web tienen bastante, deciden no estar en medios y estancan su expansión.

Otro fallo típico en la toma de decisiones, es por ejemplo que una feria o una acción no haya ido bien y decidir que no sirve. La estadística media es 100 contactos 1 firma. Pero la media no siempre se cumple de manera lineal. Puede que en una edición no nos vaya bien y en la siguiente firmemos dos. Lo que es seguro es que si estamos en el canal se acaban sacando resultados buenos.

Que nadie se engañe, el marketing funciona en todo el mundo y en todas las épocas. Quien  hace más marketing vende más que quien hace menos.

Adrián Soler, Director FDS

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El liderazgo de una red de franquicias

El papel de la central franquiciador en el liderazgo de una red de franquicias.

¿Quiera que sus franquiciados le hagan caso? Lidérelos. En este artículo el consultor de FDS le ayuda a reflexionar sobre el problema.

El franquiciado es un emprendedor que pone su dinero y su tiempo en una franquicia. Está muy comprometido, conoce el negocio porque está en la trinchera y espera del franquiciador que sea muy bueno.

Si el franquiciador falla, pierde autoridad y el franquiciado empieza a actuar por su cuenta. Es un perfil difícil de Dirigir, pero es clave desarrollar la habilidad de conseguir que apliquen los Manuales Operativos y actúen en la Dirección de la central, a la vez que lidie con los problemas que van saliendo en la relación de negocio.

El problema

  • El franquiciado es un emprendedor que invierte su dinero y su tiempo en su propia empresa pero que a la vez es una franquicia con la marca del franquiciador.
  • Compra un know how y unas expectativas de negocio y de servicios centrales.
  • Si el franquiciado siente que el franquiciador es bueno y mejor que él va a aplicar sus ideas.
  • En el momento en que los errores y las decepciones superan los éxitos, el franquiciado deja de seguir al franquiciador.
  • En una red, la habilidad de liderar a los franquiciados es la más importante y la más difícil a la vez.
  • Las actuaciones del franquiciador, y las de todo su equipo son las que construyen o destruyen el liderazgo de la central sobre los franquiciados.

La gestión pro activa

Ser consciente del problema es el primer paso. El siguiente es saber cómo actuar.

El franquiciador debe liderar una red de emprendedores independientes para que ejecuten los procesos de la marca franquiciadora y para que incorporen los cambios en el modelo piloto que el franquiciador va desarrollando para asegurarse que el negocio continúe siendo rentable mañana.

Para lograr este objetivo, fácil de decir y muy difícil de llevar a cabo el franquiciador debe liderar pro activamente a su red de franquiciados. La clave está en la gestión activa de este objetivo.

Si se planifican y realizan acciones pensadas para construir y mantener el liderazgo sobre los franquiciados, la capacidad que tendrá el franquiciador será muy superior a la que tiene si solamente se gestiona el día a día y las incidencias según van surgiendo.

Este tipo de enfoque puede producir resultados muy positivos a largo plazo.

El franquiciador necesita construir una buena autoridad sobre los diferentes emprendedores. La autoridad se gana poco a poco (y se puede perder muy deprisa).

Diseñar un buen plan de acción que permita construir esta autoridad, y evitar destruirla, ayuda a que los franquiciados acepten las propuestas del franquiciador.

Una buena estrategia, para que tenga éxito debe ser Aceptada por quienes la han de ejecutar.

Por lo tanto, la comunicación y la autoridad son elementos clave en conseguir que los franquiciados ejecuten la estrategia con en la Dirección que establece el franquiciador.

Las organizaciones tienden a desorganizarse. Si no se lidera a la red de franquiciados activamente cada mes que pasa se van desviando del modelo ideal. La homogeneidad de la marca sufre, la autoridad del franquiciador (y de su equipo ) se reduce y poco a poco se pierde el control de la cadena.

Saber liderar una red franquiciados, requiere de un aprendizaje y de una gestión consciente y proactiva.

Los franquiciados han de pagar sus royalties todos los meses, pero el valor que reciben de la central no siempre es evidente.

Un buen franquiciador,  debe saber gestionar:

  • La aportación de valor continuo al franquiciado mediante los mejores servicios centrales.
  • I+D: La mejora continua del negocio, para que lo hoy es negocio, mañana también lo sea.
  • La autoridad de su central en la red de franquicias
  • Conseguir mejorar la cuenta de explotación de sus franquiciados.
  • Dar ejemplo
  • Probar los cambios antes de implantarlos y ser eficaz y eficiente en los cambios.
  • Ser justo
  • Demostrar que se es bueno y mejor que los franquiciados en la elección de qué hacer

Adrián Soler. Director del Grupo FDS.

Si quiere saber cómo los consultores de FDS pueden ayudarle en una sesión de formación a su equipo para mejorar el liderazgo de su red de franquicias puede ponerse en contacto en fds@fdsconsulting.net o en el 902 40 11 2 .

Timing de respuesta de una campaña de franquicias

¿Cuándo puedo esperar vender una franquicia?

Una de las ventajas de la franquicia es que existe un mercado dónde las marcas se ofrecen y los inversores acuden a mirar qué franquicias existen. Este mercado está formado por revistas, ferias, portales de internet y guías.

A través de este mercado los inversores conocen oportunidades y contactan, directamente o visitando la propia web de la compañía.

Existiendo esta ventaja, las franquicias pueden ofrecerse para captar franquicias.

A más exposición, más se da a conocer la marca y más solicitudes se generan, sean recibidos desde el medio en cuestión o desde la propia web .

La media de mercado está en unos 100 candidatos, una firma.

Esta media, varía según el tipo de negocio, el nivel de inversión, el diseño de las herramientas de comunicación de la franquicia, la eficiencia del proceso de expansión, la atractividad de la oferta de franquicia y las zonas disponibles.

Hay compañías que consiguen 25 contactos, 1 firma. También hay casos con ratios mucho más bajos.

¿En qué timing puedo firmar una franquicia?

Las campañas suelen dar frutos con 6 meses de decalaje. Así una campaña iniciada en Enero , empezará a dar frutos en junio.

Esto ocurre porque desde que se muestra una oportunidad, hasta que se firma hay muchos pasos. Primero el inversor analiza la oportunidad, se la mira y decide, comparando con otras, si le interesa. En su caso pide información. Se la mira. Compara con otras franquicias. Si le interesa, empieza el proceso de visitar la central, preguntar a otros franquiciados para decidir. El candidato empezará buscar locales, pedir presupuestos de reforma, acudirá al banco para cerrar la financiación, a la gestoría para asesorarse de qué tipo de sociedad montar,etc.

Todo este proceso lleva tiempo. Si se tiene mucha suerte se pueden conseguir resultados en 2-3 meses, pero lo normal es que hasta los 6 meses no se consigan resultados.

De esta manera, una campaña que se realiza del mes 1 al 12, da resultados entre el mes 6 y el 18.

La campaña que hago ahora, afecta a los resultados del año actual y del próximo.

Mis resultados de hoy son fruto de la campaña realizada en los últimos 6 meses.

Este aspecto es importante tenerlo en cuenta  a la hora de planificar una expansión, ya que necesitaré conseguir un volumen de contactos proporcional a mi objetivo de aperturas. Si no, no lo alcanzaré.

¿Qué hace falta para que una campaña funcione?

Explicar bien la franquicia. No es fácil y afecta mucho al grado de respuesta.

Constancia: Exponerse y  tener paciencia son claves. Las grandes marcas se construyen haciendo marketing. Es una carrera de fondo, no un sprint.

Seguir bien los contactos: Es importante seguir rápido los contactos y de manera intensa. De lo contrario, otra marca establecerá la relación con el candidato.

Si quiere más información, puede ampliarla con un consultor en fds@fdsconsulting.net