La formación es la clave del éxito de una red de franquicias

LA FORMACIÓN EN UNA RED DE FRANQUICIAS


La experiencia y conocimiento que se adquiere al frente de un negocio es uno de los
activos más valiosos para las empresas; constituye su ‘Know-How’.

Las cadenas de franquicias basan su crecimiento en la transmisión de ese ‘Know-How’ que han ido adquiriendo a lo largo de los años.

Para que el desarrollo de una cadena de franquicias sea consolidado en el tiempo, el franquiciador ha de ser capaz de transmitir a sus franquiciados el conocimiento que él ha adquirido al frente del negocio o de la cadena de valor, con el propósito de alcanzar éxito en distintos de puntos de venta. Para que esta transmisión resulte eficaz, el franquiciador debe saber cómo formar a sus franquiciados.

EL PLAN DE FORMACIÓN

Es fundamental que el franquiciador sepa cómo transmitir el ‘Know-How’ de su negocio a sus franquiciados; que sea capaz de darles una buena formación. El franquiciador puede contar con mucha experiencia y con un concepto de negocio exitoso, pero esto no es suficiente: para que la cadena alcance un éxito sostenible, ha de saber transmitir todo su conocimiento.

Para estructurar el Plan de Formación, se deben tener claros distintos aspectos:
• Definir los objetivos de la Formación.
• Identificar los contenidos del Plan.

Concretar la estructura del programa determinando qué contenidos se transmitirán
en cada fase de la formación (ventas, operaciones, gestión, software, etc.).
• Seleccionar las estrategias que se emplearán para transmitir de la forma más eficiente los contenidos.
• Analizar todos los recursos (humanos y económicos) que se necesitarán para desarrollar íntegramente el plan.

 

PLANIFICACIÓN
Un error común es ofrecer toda la formación sobre el concepto de negocio al inicio de la
relación con el franquiciado, lo que provoca una sobrecarga de información que el franquiciado seguramente no podrá asimilar.

Uno de los primeros pasos es planificar de forma adecuada la formación en el tiempo.
Los contenidos se dividen entre la formación inicial y la continuada. Lo ideal es
explicar los aspectos fundamentales del negocio al inicio de la relación. El resto de información, los aspectos importantes, pero no fundamentales, se imparten mediante la formación continuada.

Es habitual que el franquiciador considere fundamental toda la información relativa al negocio. En este sentido, puede resultar complicado ver qué temas se transmitirán
durante la formación continuada. Para ayudar al franquiciador en esta fase, existen sistemas que permiten identificar los aspectos estrictamente esenciales del negocio.

FORMACIÓN COMPLETA

El Plan de Formación idóneo estaría compuesto por sesiones teóricas y prácticas.
La teoría permite a los franquiciados comprender los aspectos generales relativos al
negocio y a su funcionamiento. La práctica ayuda a conocer casos concretos y a que el aprendizaje se acerque en la mayor medida posible a la realidad del día a día.

COGER CONFIANZA PARA ARRANCAR

Es recomendable que, durante la formación inicial, algunas fases se transmitan en el establecimiento del franquiciado, ya que este suele prestar más atención y, además, se entienden mejor ciertas cuestiones; esto permite al franquiciado poner en práctica los conocimientos con clientes reales, situaciones reales, etc. Además, aplicando este sistema, las pérdidas en ventas son mínimas y, por el contrario, se gana en imagen y es más sencillo fidelizar a los clientes.

INFORMACIÓN CLARA Y PRECISA

Los mensajes que se transmiten durante las clases de formación deben ser claros y concisos, de forma que todos los franquiciados puedan entenderlos y recordarlos.
Por otro lado, aunque los franquiciados asimilen la información durante las horas lectivas, pueden olvidarse de algunos temas una vez finalizada la formación. Por eso, es recomendable que se entreguen documentos escritos que recojan los temas tratados. Si este documento lo realiza el franquiciador, evitará que la información se desvirtúe. Esta herramienta podría considerarse como una ampliación del Manual de Operaciones que, como ya hemos dicho en otras ocasiones, se trata de un documento básico en la relación entre franquiciador y franquiciado.

HERRAMIENTAS DE FORMACIÓN

El Plan de Formación que se ofrece a los franquiciados en una cadena de franquicias no ha de consistir solo en clases presenciales. Existen muchas herramientas en las que el franquiciador puede apoyar la formación: programas interactivos, intranets, manuales de participación online, convenciones anuales, reuniones periódicas con un grupo de franquiciados, etc. Entre muchas otras técnicas, puede apoyarse la formación teórica con elementos visuales que favorezcan la participación, como transparencias, vídeos, etc. Las cadenas que combinan distintas herramientas consiguen transmitir una formación más variada. Al mismo tiempo, se propicia que el franquiciado pueda asimilar conocimientos a un ritmo más pausado y sin la necesidad de asistir presencialmente a todas las sesiones.

ASUMIR LOS GASTOS

La formación constituye un valor importante tanto para el franquiciador como para el franquiciado.

Por un lado, el franquiciador que cuenta con unos franquiciados correctamente formados, se rodea de profesionales preparados y amplía las probabilidades de éxito para la cadena.
Por su parte, el franquiciado podrá gestionar con mayor habilidad el negocio, lo que le
permite desarrollar mejor la actividad y posicionarse frente a la competencia. Es fundamental que ambas partes sean conscientes del valor de este activo, le otorguen la importancia que se merece y estén dispuestas a asumir una parte del coste. Acometer el Plan de Formación supone una serie de gastos: organización, pérdida de oportunidades para el franquiciado que deja de estar al frente de su negocio y extras que se generan. En contrapartida, a medio-largo plazo, la cadena mejora su funcionamiento.

PERSONALIZAR LA FORMACIÓN

Uno de los errores frecuentes que cometen algunos franquiciadores es marcar una formación continuada estándar para todos sus
franquiciados. La manera óptima de transmitir un Plan de Formación es ajustarlo a las necesidades de cada franquiciado.

Ni todos los franquiciados de una cadena tienen las mismas necesidades, ni todos cuentan con la misma experiencia ni habilidades.
Se deben tener en cuenta las condiciones de cada uno de ellos en el momento de planificar su formación.

De lo contrario para algunos será deficiente, para otros demasiado densa, etc. No necesitará el mismo Plan de Formación un franquiciado que lleve dos años en la cadena, por ejemplo, que uno que lleve ocho.
A priori puede parecer muy complicado personalizar la formación que se transmite a los
franquiciados, pero existen herramientas para flexibilizar la organización: crear grupos de franquiciados por materias, instrumentos para ponderar las necesidades de cada uno, etc.
Planificar la formación teniendo presentes las condiciones de cada franquiciado hará de
esta una herramienta mucho más eficaz y la relación entre franquiciador y franquiciado
ganará en calidad.

CONCLUSIÓN


La formación supone una oportunidad latente en todas las cadenas, con la que se puede conseguir la máxima eficiencia en la gestión del negocio, además de una mayor y mejor cooperación entre franquiciador y franquiciado.
También es un mecanismo beneficioso para el franquiciador en el control de la cadena,
en el sentido que si sus franquiciados comprenden lo que les transmite y lo aplican a sus puntos de venta seguramente mejorarán, lo que reportará beneficios a la red en su conjunto. Es básico que, para alcanzar tal desarrollo, el franquiciador controle la formación que imparte a sus franquiciados, con el objetivo de saber donde falla y qué puntos se pueden mejorar. 

Si usted desea profundizar en cómo desarrollar o impartir la formación para su
red puede ponerse en contacto con nosotros en:

fds@fdsconsulting.net

 

Franquiciar un negocio, ¿sencillo o complejo?

A continuación, comentamos algunas medidas que pueden hacer aumentar la rentabilidad de una marca franquiciadora, que son típicas pero que por supuesto no son las únicas. Lo importante es evaluar en cada caso cuáles son las más relevantes.

 

La complejidad de franquiciar depende de cómo se haga


Cuando nos planteamos la posibilidad de expandir un negocio debemos tener bien
marcadas y definidas unas pautas para desarrollar este crecimiento, ya que es clave para que este desarrollo sea, además de exitoso, estable en el tiempo. No obstante, estas pautas pueden oscilar dependiendo de las características del sector y de la empresa.
Para plantearse una expansión a través de la franquicia es importante valorar los siguientes  aspectos para minimizar riesgos:
• Aportar un valor o know how al franquiciado.
• Poder implantar barreras de salida de la red.
• Tener un servicio con objetivos medibles y cuantificables.
• Desarrollar una nueva capacidad de gestión.
• Tecnificar y optimizar las herramientas que utilizamos para conseguirlo.

 

LA RELACIÓN DE VALOR
Cuanto mayor sea la relación entre el valor que el franquiciador aporta y el coste que le carga al franquiciado por pertenecer a la cadena, mayor será su capacidad de control. Cuando el franquiciador no aporta valor, el franquiciado tiende a no hacerle caso. La relación puede ser incluso negativa. Cuando el franquiciador cobra más de lo que le aporta, disminuye el valor inicial aportado, el franquiciado desconfía y va bloqueando el acceso a su negocio.

Por el contrario, cuando el franquiciador es una fuente de valor, el franquiciado tiende
a seguir al franquiciador. El consejo del franquiciador se convierte en norma y el
franquiciado confía en él y le abre más fácilmente su negocio para que el franquiciador descubra los errores latentes y aumente la rentabilidad para ambos.

LAS BARRERAS DE SALIDA
Cuando mayores sean las barreras de salida de la red menor será la resistencia que
nos opondrá el franquiciado. Al contrario, cuanto menos necesario sea el franquiciador,
más fácilmente se cerrará el franquiciado y mayores problemas tendremos para
liderar la red.
Algunas medidas que se suelen usar para poner barreras de salida a una red son:
• Comprar o contratar el local y sub arrendarlo al franquiciado.
• Aportar la fuente principal de ingresos, controlado producción o clientes.
• Mantener centralizadas algunas de las funciones claves del modelo de negocio.
• Construir una Marca fuerte.
• Disponer de un buen contrato de franquicias.
• Aplicar técnicas de fidelización con el
franquiciado.
• Tratar adecuadamente a los franquiciados.

LA DEFINICIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE SERVICIO

Lo primero es tener claro el nivel de servicio que vamos a exigir, cómo lo vamos a
controlar y sobre todo, cómo debe ejecutarse y qué resultado debe obtenerse.

Para ejercer un adecuado control sobre la cadena y los servicios que se prestan es necesario definir claramente los estándares de operaciones y del servicio, explicitarlos y trasnferirlos a quien va tener que hacerlos. Para ello, se utilizan el Manual de Operaciones y la formación al franquiciado.
Cuando no se tiene manual es muy difícil controlar, pues no hay estándar de referencia y se cae en apoyos tan peligrosos como la memoria, las percepciones o interpretaciones de los franquiciados. La indefinición es un enemigo para el liderazgo y control de una red de franquicias.

CAPACIDAD DIRECTIVA DEL FRANQUICIADOR
La autoridad del franquiciador es una herramienta muy importante a la hora de gestionar a los franquiciados. Cuanto mayor es el conocimiento del negocio y la experiencia que tiene mayor es la capacidad de control sobre los franquiciados
por autoridad.
Estos elementos potenciarán la capacidad de liderazgo del franquiciador sobre sus franquiciados.

El liderazgo va mucho más allá del control. Es la dirección efectiva del negocio, tanto operativa como estratégica. En este sentido, en una franquicia cuanto menos capacidad de independizarse de la cadena se dé, más difícil será que los
franquiciados no sigan. Controlar es definir estándares y medir su cumplimiento. Dirigir es conseguir que la gente actúe correctamente.
Hay que considerar que el tamaño de la red influye también, pues mientras la cadena es pequeña, la relación con los franquiciados es muy estrecha, casi de equipo familiar. Cuando la red crece, la relación se convierte en más distante y crece la necesidad de estandarizar la relación.
LAS HERRAMIENTAS Y SISTEMAS DE CONTROL

Una central franquiciadora debe asegurarse de que el servicio que se provee en las unidades franquiciadas corresponde a los niveles definidos por ella en su Manual de Operaciones.
Algunos sistemas que se utilizan son:
• Establecer un Sistema de información que registre y mida las variables claves.
• Llevar un sistema de evaluación y registro de mejoras pendientes.
• Formar al personal clave constantemente.
• Realizar Auditorias mensuales sobre las variables del negocio.
• Mistery Shoper: medir las variables de prestación del servicio en momentos inesperados.

• Integrar al equipo humano en la misión y filosofía de empresa.

 

CONCLUSIÓN


Ahora que tenemos clara la teoría de qué información es importante valorar para plantearse franquiciar un negocio solo falta estar preparado para dar el paso definitivo e intentarlo.

En este caso, si usted desea profundizar en alguna parte de este artículo o saber con detalle cómo franquiciar su negocio puede ponerse en contacto con nosotros

Modelos de franquicias

Hay varios modelos de franquicias. Diferentes modelos para franquiciar un negocio y diferentes modelos de negocio en franquicia:

 

¿Qué modelos de franquicias hay?


Modelos de franquicias por el tipo de acuerdo:


  • Las Franquicias individuales: son franquicias que se dan para la explotación de un negocio en una zona. El franquiciado individual no puede sub franquiciar ni abrir otros locales de la marca fuera de la zona.
  • Multi franquiciado: Es una franquiciado que abre varias unidades de franquicia individual, cada una de las cuales es una franquicia diferente con un territorio y un contrato separado.
  • Franquicias master: es un modelo en el que el master franquiciado puede sub franquiciar en su territorio además de poder abrir unidades propias suyas.
  • Franquicias de desarrollo de área: son acuerdos de franquicia por los que el franquiciado abre varias unidades en un territorio, pero sin sub franquiciar. El franquiciado es quien explota cada establecimiento.
  • Franquicias participativas: Son acuerdos de franquicia en los que franquiciador y franquiciado se asocian montando una joint venture que es quien se convierte en el franquiciado.

 

Modelos de franquicias por tipo de franquiciado:


  • Franquicias de autoempleo:  El franquiciado trabaja exclusivamente en el negocio. Es el tipo más frecuente.
  • Franquicias de management: el franquiciado trabaja en el negocio, pero realizando una labor de Dirección, no estando involucrado en las tareas directamente productivas. Un caso típico son los multi franquiciados que dirigen varias unidades de negocio.
  • Franquicias de inversión: Son franquicias en las que el franquiciado ejerce un papel de inversión, sin dedicarse a trabajar en la franquicia. Se trata de proyectos de mayor riesgo al no estar el franquiciado al frente. Tener a un buen gerente o contar con un apoyo extra son claves en este tipo de franquicias.

 

Modelos de franquicia por modelo de negocio franquiciado:


  • Franquicias industriales: El franquiciado fabrica un producto bajo la marca y las especificaciones del franquiciador.
  • Franquicias de retail: El franquiciado explota una tienda.
  • Franquicias corner o shop in shop: El franquiciado explota una tienda del franquiciador dentro de otra tienda, que puede ser suya o de un tercero.
  • Franquicias de restauración: el franquiciado explota un negocio de hostelería.
  • Franquicias de servicios a personas: Son franquicias de servicios enfocadas al consumidor. Se suelen desarrollar en establecimientos asimilables a una tienda.
  • Franquicias de servicios a empresas:  El franquiciado suele tener que salir a vender. El local, si existe, suele ser secundario.
  • Franquicias de películas: el franquiciado produce una película bajo una licencia de una marca.
  • Franquicias de deportes: un club deportivo compite en una licencia de una competición para una zona. También hay clubes deportivos que licencian su marca y modelo a clubes de otras zonas.

 

Modelos de franquicias según el modelo usado para franquiciar:


Hay diferentes modelos de franquiciar un negocio.

  • Basadas en producto: la franquicia se basa en la distribución del producto.
  • Basadas en ventas: el franquiciado se centra en la venta.
  • Basadas en producción: el franquiciado se centra en la producción.
  • Basadas en economías de escala: la franquicia se basa en la reducción de costes.
  • Basadas en inmobiliaria: el franquiciador se convierte en propietario de los locales.

 

Ver cómo diseñar el modelo de franquicia

 

¿Quiere saber qué modelos le encajan en su negocio?

Solicite contacto con un consultor.

 

 

 

¿Cuánto se gana al franquiciar un negocio?

Beneficios al franquiciar

Muchas empresas comienzan a franquiciar para ganar dinero, pero no tienen muy claro cómo. O lo que es peor, creen que el canon de la franquicia y el royalty son un beneficio directo.

Esto ocurre porque se desconoce cómo funciona una franquicia y cómo es la evolución de gastos e ingresos en una empresa franquiciadora, cosa que una consultoría de franquicias ayuda a diseñar coherentemente.

Los conceptos de ingreso que cobra el franquiciador al franquiciado conllevan costes asociados. Así pues, la rentabilidad de franquiciar un negocio es un cálculo que debe realizarse en base a la oferta de franquicia que cada empresa tenga definida. Dos franquicias en el mismo sector pueden tener dos ofertas de franquicia muy diferentes y ganar lo mismo.

¿De qué depende la rentabilidad de una franquiciadora?

  • De la rentabilidad del centro piloto.
  • De lo frecuente o raro que sea el perfil del franquiciado.
  • De las fuentes de valor que tenga la marca sin coste diferencial por franquiciado.
  • De la capacidad que tenga la marca de generar economías de escala al ir creciendo.
  • De la estructura adicional que necesite para franquiciar.
  • De lo competitivas que tenga las herramientas de franquicia.
  • De la relación servicio-royalty con los costes de soporte al franquiciado que salgan del nivel de servicio definido y en la oferta de franquicia, necesario para el franquiciado.
  • De la cantidad de franquicias que se abran.
  • De la cantidad de franquicias que vayan bien.
  • De que los franquiciados estén bien seleccionados.
  • De que los locales estén bien seleccionados.
  • De que la formación de franquiciados esté bien hecha.
  • De que se lidere bien la red de franquiciados.
  • De lo competitiva que sea la estructura central.
  • De lo competitivo que sea el modelo de negocio franquiciado.

Estos parámetros marcan el nivel de rentabilidad que se puede conseguir al franquiciar un negocio.

Según el modelo de franquicia que se defina, la rentabilidad puede variar mucho. Hay franquicias que son inviables tal como están definidas y pasa porque el franquiciado no gana suficiente, porque el franquiciador es quien no gana dinero, o lo que es peor, que ninguno consigue ganar dinero.

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Una franquicia bien o mal planteada puede suponer pasar de ganar centenares de miles de euros a millones cuando consiguen crecer.

Luego estamos hablando de diferencias que pueden ser de alto nivel.

Un canal de franquicias que funcione y crezca puede llegar a producir beneficios anuales de varios millones de euros.

De aquí la importancia de definir un buen modelo de franquicia.  El Plan de viabilidad de una franquicia sirve precisamente para calcular el modelo de franquicia ideal.

Ingresos de la franquicia

  • Canon de entrada
  • Royalty
  • Margen de producto
  • Fondo de publicidad
  • Alquiler de activos
  • Otros servicios
  • Rápeles de consumo

Costes de la franquicia

  • Costes de captación de franquiciados
  • Costes de selección de locales
  • Costes de selección de franquiciados
  • Costes de firma
  • Costes de formación
  • Costes de ayuda al arranque
  • Costes de supervisión
  • Costes de formación continuada
  • Costes de los servicios centrales
  • Costes legales
  • Costes de suministro
  • Costes de producto
  • Costes financieros
  • Costes de estructura de dirección de la franquicia
  • Costes de publicidad de la marca

Naturaleza de los costes de la franquicia

  • No todos los costes se comportan igual.
  • Hay costes que se dan cada vez que abro una franquicia nueva.
  • Otros se incrementan al ir creciendo la red.
  • Otros aparecen por cada franquiciado que debo soportar cada mes.
  • Otros no crecen casi al crecer la franquicia, reduciéndose a nivel unitario y aumentando la rentabilidad al crecer.

La diferencia entre estos costes y estos ingresos marca la rentabilidad de cada franquicia y el dinero que puede ganar el franquiciador al desarrollar la franquicia.

¿Quiere saber cuánto puede ganar franquiciando su negocio? Hable con un consultor sin compromiso para saber cómo podemos ayudarle a calcularlo.


Si quiere más información consulte con un consultor de franquicias.


 

El Manual De Operaciones y el proceso de Liderazgo de franquiciados

Para hacer que una franquicia funcione, es imprescindible que la franquicia se lidere, y para ello, el buen uso del Manual y de los procesos continuos de formación y evaluación son claves para que pueda funcionar. En este artículo comentamos los puntos clave.

¿Por qué es importante el Manual de operaciones en una franquicia?

La franquicia consiste en aplicar lo que ha funcionado, no de inventar.

Por qué la franquicia va de que los franquiciados apliquen el modelo desarrollado por el franquiciador, no de que se lo tengan que inventar. Cuando el franquiciador no trabaja bien el Manual, inevitablemente el franquiciado acaba creando “sus operaciones”.

 

Si el franquiciado no aplica el Manual, se dañan a medio plazo:

  1. Empeora la satisfacción de clientes. Cuando los procesos los hace el franquiciado, los clientes sufren en el nivel de servicio (recortes, incoherencias, ..)
  2. Baja la rentabilidad del franquiciado: si el franquiciado no hace lo que se debe hacer y cómo se debe hacer, no va a ganar dinero. Esto perjudica a su relación con la central, a la que va a culpar y pone en riesgo el futuro de su franquicia y de otros proyectos que puedan entrar en la marca.
  3. Baja la percepción de la marca en el mercado. Una marca con operaciones erráticas produce percepciones erráticas en clientes y es mala. Una marca debe ser notoria y coherente.
  4. El franquiciador pierde capacidad de liderazgo de los franquiciados: Al no haber implantado un Know how detallado, tal como se presume en una franquicia, el franquiciado se siente fuertemente decepcionado y empieza su independencia.

 

¿Por qué es tan fácil caer en la tentación de no trabajar el Manual  de Operaciones y su implantación a los franquiciados?

  1. Las consecuencias tardan en aparecer: El mayor problema de estas 3 consecuencias de no trabajar bien las Operaciones en una franquicia es que las consecuencias no se ven a corto plazo, sino a medio, con lo que la tentación de no hacerlo es enorme.
  2. Hacerlo bien cuesta: El esfuerzo que se requiere para estandarizar, documentar las operaciones es importante. Luego se deben enseñar y supervisar. Evaluar y hacer planes de mejora y seguimiento. Se deben hacer sobre las operaciones probadas, no sobre las novedades. Se requiere revisión y mejora continua. La I+D que funcione en los centros pilotos del franquiciador, debe incorporarse a los Manuales.
  3. Si no se mantienen quedan obsoletos y pierden su función y utilidad: Los Manuales recogen el modelo de gestión, el cual está vivo en constante cambio. Este cambio debe necesariamente introducirse en el Manual. Si no se monta el proceso de mantenimiento y difusión continua, no funciona.

 

Así pues, la creación, actualización, implantación y mejora de los Manuales de franquicia es una de las principales condiciones necesarias para poder liderar una red con éxito.  Y decimos con éxito en 5 dimensiones:

  1. Éxito en creación de marca
  2. Éxito en satisfacción de clientes
  3. Éxito en rentabilidad de franquiciados. Ver franquicias rentables.lista de franquicias rentables
  4. Éxito en rentabilidad del franquiciador
  5. Éxito en la capacidad de liderar del franquiciador a los franquiciados.

 

Cómo conseguir que una franquicia funcione

Para que la red de franquicias, consiga satisfacer clientes y que los franquiciados ganen dinero se debe hacer un esfuerzo muy importante en cuidar las operaciones y usar bien sus :

  1. Manuales de franquicia
  2. Sistemas de formación de franquiciados
  3. Sistemas de evaluación y supervision de franquiciados

 

¿Cómo conseguir, por ejemplo, que 70 trabajadores de un Mc Donalads trabajen igual en sus 35.000 restaurantes?

Para lograrlo se deben ejecutar con excelencia los siguientes procesos:

  1. Acciones Probadas: Solo implementar acciones y tareas de éxito probado. Nunca experimentar acciones con franquiciados, siempre probarlas antes en centros propios.
  2. Estandarización: Estandarizar, decidir y definir cómo se implantan las acciones. Concretar. Establecer los niveles de calidad en los estándares definidos.
  3. Documentación: Escribir los procesos y acciones de forma detallada y clara. Los estándares y los niveles de calidad. Las normas han de estar escritas, sino no se pueden supervisar.
  4. Enseñar de manera continua y permanente: Comunicar y explicar los procesos de trabajo a implantar, de manera continuada, para insistir en la aplicación de los métodos de trabajo. Insistir, insistir e insistir.
  5. Convencer: Explicar al franquiciado, el porqué se aplican los métodos.
  6. Evaluar: medir de manera continuada los grados de cumplimiento de los estándares. Hacer planes de mejora y seguirlos. Incentivar la aplicación correcta.
  7. Escuchar: Escuchar a los franquiciados sobre los problemas e iniciativas que tienen para conocer los puntos débiles, los problemas y oportunidades del método.
  8. Perfeccionar el método (Investigación y desarrollo): Cuidar el método y mejorarlo de manera continua, cómo activo estratégico que es. Es una de las bases que asegura la competitividad y rentabilidad. Dedicarle, suficiente atención.
  9. Dedicar los recursos necesarios: Siendo una actividad estratégica debe gozar de los recursos necesarios de tiempo y sistemas para que puedan funcionar. Las franquicias que mejor funcionan excelen en esta función porque ponen los medios para que se haga realidad. Es muy fácil buscar excusas para auto convencerse de que es un problema de los franquiciados y no del franquiciador.

 

Más información:

Si desea más información sobre cómo crear un Manual y cómo liderar una red de franquiciados para conseguir: satisfacción de clientes y rentabilidad de franquiciados, puede ponerse en contacto con un consultor de FDS sin compromiso en:

www.fdsgroup.es

fds@fdsconsulting.net

Ir al portal con todas las franquicias de España: www.infofranquicias.com

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El círculo virtuoso de la expansión

La importancia del marketing en  la expansión de una marca de franquicias y en la  venta de productos.

La inversión en marketing es la gasolina que pone en marcha las ventas y los beneficios de la empresa. Recortemos el marketing y recortaremos las ventas. Invirtamos en marketing e invertiremos en generar ventas y margen. Es la elección del círculo vicioso o el virtuoso.

Si en una época de bonanza se recorta la inversión comercial, se vende menos.

Si en una época de recesión, se recorta, ¿cuál es el efecto? Doble: bajada del mercado, más bajada del auto recorte.

El círculo virtuosos de la expansión:  Invierto en marketing, me doy a conocer, genero contactos, convierto ventas, aporto margen, puedo volver a invertir en marketing para seguir vendiendo.

El circulo vicioso del recorte de marketing: Recorte en marketing, recorto en ventas, recorto mi margen, cada ver puedo invertir menos.

Las empresas que siguen haciendo esfuerzo comercial durante la crisis son las que van a salir reforzadas:

  1. Conseguirán abrir algunas franquicias lo que les ayudará a mantener o incluso aumentar la facturación total. El mercado se ha reducido, pero no es cero. Quien acude al mercado, sigue abriendo unidades.
  2. Ganarán terreno en el reconocimiento de marca, que aporta valor a la compañía. Lo ganarán especialmente frente a los competidores que dejan de acudir al mercado. ¿qué oportunidad histórica habrá de volver a ganar posición?
  3. No perderán el músculo comercial de la organización de vender. Si una empresa para la expansión, ¿qué ocurre con el equipo comercial?, ¿cuánto va a costar recuperar la habilidad de vender? .

Las empresas que en una fase larga de declive recortan su enfoque en las ventas y en la expansión, recortando su gasto comercial, agravan su crisis al vender menos de lo que la macro economía les  permite.

Además, se debe tener en cuenta, que las campañas comerciales, tienen tiempos de maduración que en ocasiones son lentos. Desde que se inicia  una campaña hasta que da frutos pueden pasar muchos meses. Entre que el público lo ve, lo analiza y se decide a hacer algo pasa tiempo. Lo que se recorta hoy, afecta al crecimiento y a las ventas de aquí a 6 meses y a 1 año.  En sensu contrario, cuando queramos recuperar ventas no podremos hacerlo de la noche a la mañana. Tardaremos meses en poder reactivar nuestra cartera de contactos para vender.

Quien recorta en ventas, cada vez vende menos. Quien vende menos, cada vez gana menos y se ve abocado a recortar más.

Por tanto,  si hay una función necesaria en una empresa es la captación comercial. Esa es la única función que no se debería eliminar.

La trampa: Desgraciadamente para muchas empresas es una función fácil de reducir en el corto plazo y que no tiene repercusión inmediata, aunque sí a pocos meses vista. Esta es la trampa que tienta a muchas empresas a caer en este error. Cómo voy mal, recorto el marketing. Cuando vaya mejor ya lo ampliaré. El problema es que recortando el marketing, se va estar peor todavía.

En un entorno en el que la maco economía no tira, las empresas  y los emprendedores solo pueden depender de sí mismas para tirar adelante su empresa.

Si no hacen acciones pro activas para vender más , pues venderán menos.

 

Si usted quiere profundizar en el tema, y sobre cómo se puede reactivar una empresa,  puede contactar a un consultor en el 902 40 11 22 o en fds@fdsconsulting.net

¿Cómo hacer una franquicia líder?

¿Qué cosas se deben hacer bien para montar una red de franquicias con éxito por tamaño, rentabilidad y durabilidad en el tiempo?

La franquicia es un sistema que beneficia al franquiciador y al franquiciado. Permite crear redes de negocios que colaboran compitiendo conjuntamente en el mercado y beneficiándose mutuamente de la suma de las partes. Sin embargo no todas las franquicias funcionan correctamente. ¿Qué  hay que hacer bien para ser una franquicia líder?

Para ser una franquicia líder se deben realizar bien varias cosas.

Tener un buen negocio piloto: El centro tipo es la piedra angular. Es el modelo de éxito a repetir. Por lo tanto, el esfuerzo que pongamos en que ese centro piloto obtenga un buen rendimiento es clave para el éxito de la red.  Un centro piloto nunca está terminado. Siempre se puede y debe mejorar. La rentabilidad extra que se obtenga en un centro se puede multiplicar por todos los centros que se tengan abiertos. Cada € ganado extra en el centro piloto, lo multiplicaremos por todos nuestros locales.

Afinar y pulir en el tiempo el centro piloto es una de las grandes posibilidades que tenemos para tener una franquicia líder.

Es típico fracasar en la franquicia por haber salido al mercado demasiado pronto y  no tener todavía un modelo de negocio afinado.

También es típico que el modelo de negocio pierda competitividad   por dejar de invertir en su desarrollo.

 

Tener buenas herramientas de franquicia: Para Franquiciar se usan las herramientas de franquicia (Dossier de información pre contractual, contrato de franquicias,  Manual de Operaciones , etc…). Tener buenas herramientas y hacer buen uso de ellas nos ayudará  a Franquiciar mejor. Nos será más fácil ejecutar la expansión y dar soporte y servicios continuados a los franquiciados. Tener estandarizados los procesos de franquicia nos ayudará a crecer bien. La falta de buenas herramientas es una de las causas típicas de fracaso.

Muchas franquicias no las tienen o las usan poco y mal.  Es poco visible pero tiene efectos a largo plazo en el desarrollo de la cadena.

 

Hacer bien la fase de franquiciados piloto: La fase más difícil es la de los franquiciados piloto. Es la que presenta mayor dificultad ya que supone empezar con la práctica y aprender a hacer todo lo que significa ser franquiciador. Los primeros franquiciados notarán que no está todo perfecto y harán presión. La sensación del franquiciador en esa fase, yendo bien, es de que todo va mal. Muchas empresas tiran la toalla en esta fase por un error de diagnóstico al pensarse que la franquicia es mala. El aprendizaje, es servicio a los franquiciados y la perseverancia en el objetivo son claves para superar esta fase.  No hay que tener prisa, hay que hacerlo bien. Los primeros franquiciados son las primeras piedras de un edificio. Si no se consolidan bien, el edificio nunca podrá tener altura.

A veces la ambición de querer abrir muchos locales, junto a la realización de que se pueden abrir franquicias, lleva a cegarse y a dedicar más energía a crecer que a consolidar. En esta fase, esto puede ser mortal para la franquicia.

Esta es la fase más importante en el desarrollo de una red de franquicias.

 

Entrar en la fase de despegue: Superados los franquiciados pilotos y puestos en marcha los procesos franquiciadores se entra en la fase de dar velocidad a la expansión y montar una red extensa que genere unos ingresos amplios y una capacidad competitiva importante.

Esta es la fase de hacer una campaña intensiva para abrir franquicias. De generar un volumen  alto de interesados.

En esta fase la empresa debe  industrializar los procesos de expansión y de soporte.

Expansión: Debe saber generar interesados, convencerlos, seleccionar muy bien sus perfiles. Debe aprender a seleccionar buenas ubicaciones y a ser eficaz y eficiente abriendo locales y haciéndoles llegar rápido al punto de equilibrio.

Operaciones: Deberá saber formar muy bien a los franquiciados y supervisar la calidad de servicio. La Dirección de la red es un aspecto clave al que se le debe dedicar atención para asegurarse de que los franquiciados van todos en la misma dirección.

Saber dimensionar los Servicios centrales:

Saber dimensionar la central a medida que se crece es otro aspecto clave en el buen desarrollo de una franquicia. Además e la expansión y las operaciones de los locales, se deben poder atender los aprovisionamientos y demás servicios centrales que se hayan decidido prestar de manera escalable a medida que vayan entrando nuevos franquiciados a la red.

Son fases de alto estrés organizativo debido al crecimiento. Una empresa que el año pasado tenía 20 locales, este tiene 30 y el que viene tendrá 40 está sometida a un fuerte proceso de cambio. Doblar tamaño en poco tiempo conlleva una transformación profunda no exenta de problemas.

La central es una arma competitiva de una cadena. Conseguir que añada el máximo valor posible por su coste, es una de las piezas relevantes en el éxito de una franquicia a largo plazo.

 

Tener un buen equipo:

Las personas son claves en la empresa. En una franquicia también. Tanto los franquiciados como el equipo humano de la central juegan un papel clave en el buen desarrollo de la red de franquicias.

Si los franquiciados no pueden o no saben llevar sus operaciones, la franquicia nunca funcionará. También han de tener un talante de integración en la red.

Por su parte si el equipo humano del franquiciador no ejerce el liderazgo sobre los franquiciados  y ayuda a que haya integración con ellos la red no funcionará bien.  Tener un buen equipo con una buena actitud y bien capacitado para las funciones es imprescindible.

Sean externas o internas las personas que contribuyen al desarrollo de la red son lo más importante en positivo y en negativo.

Conclusión Para tener éxito continuado en el desarrollo de una franquicia se deben ir superando etapas cada una de las cuales tienen sus propios problemas  y soluciones.  La persistencia y la aplicación de las soluciones pertinentes son la clave que fluye a lo largo de todas las etapas.

Si desea profundizar en cómo puede FDS ayudarle en cualquiera de las fases no dude en pedir más información en el 902 40 11 22  preguntando por un consultor o en fds@fdsconsulting.net

 

 

 

 

 

 

 

 

Cómo franquiciar bien: que la franquicia sea mejor que un negocio independiente

¿Por qué una franquicia es mejor que un negocio independiente?

Cuando un emprendedor va a montar un negocio, se puede plantear hacerlo solo o dentro de una red en franquicia.

Si una franquicia está bien montada, el franquiciado debe estar en una mejor situación que si está haciendo la guerra por su cuenta.

Una franquicia bien montada aporta ventajas sobre un negocio independiente: le permite montar el negocio con una inversión menor, le permite obtener más ingresos y/o unos costes más reducidos.

Una inversión menor:

La primera vez que se monta un negocio, se deben acometer inversiones que no hacen falta cuando se abren las siguientes unidades. Hay muchas partidas que se deben hacer la primera vez, pero no las siguientes,  como crear la imagen corporativa, crear un proyecto básico de arquitectura para definir la decoración del local piloto, el trabajo de búsqueda de proveedores, la búsqueda y configuración de un software, el diseño y creación de todas las herramientas de marketing, etc.

El no tener que volver a realizar estas partidas en las unidades siguientes suponen una fuente de ahorro importante, que debe más que compensar el coste que carga la franquicia.

Además, hay otros costes que ocurren al montar un negocio desde cero que son las pérdidas que se generan en los primeros meses en los que hay que afinar el negocio hasta lograr que funcione. Cuando se crea un negocio de cero, al principio no suele funcionar y el emprendedor tiene que empezar a cambiar cosas para que funcione. Cambia productos, precios, proveedores, las herramientas de marketing, los argumentarios de venta, la plantilla de trabajadores, los procesos de trabajo, etc. Va haciendo cambios y mediante la prueba – error –aprendizaje y corrección, algunos emprendedores llegan al punto de conseguir un modelo de negocio viable.

En este periodo, el negocio va acumulando pérdidas.

El 80% de emprendedores que empiezan un negocio desde cero, han cerrado antes de 5 años. Esto indica que no es fácil tener un modelo de negocio que funcione.

En una franquicia, al montar un modelo de negocio que ya ha funcionado, el emprendedor se evita este periplo y se reduce tanto la inversión que necesita para financiar el tiempo que tarda en llegar al punto de equilibrio como el riesgo que tiene de que vaya mal, que se reduce considerablemente. Montar una franquicia no tiene riesgo cero, ya que hay franquicias que van mal. Pero el riesgo se reduce del 80% de cierre en 5 años a un margen de entre el 40% y el 5% de probabilidad de cierre.

Por lo tanto, montar una franquicia implica reducir la inversión de puesta en marcha respecto a hacerlo de manera independiente y con menor riesgo.

Las franquicias son más rentables que los establecimientos independientes por dos vías:

Consiguen más ventas:

Las redes de varios locales consiguen más visibilidad, con lo que se hacen un nombre, lo que hace los clientes compren más.

Además, al poder unir sus esfuerzos de marketing y publicidad tienen presupuestos suficientes para poder entrar en medios, cosa que los locales independientes no pueden hacer.

Tener una marca conocido en el rótulo del establecimiento supone una subida de ventas.

Si el incremento que se consigue, es superior al royalty de la marca, el efecto está claro.

Tienen los costes más bajos:

Un negocio que forma parte de una red, puede acceder a costes más bajos por dos motivos. Las redes compran más barato: no es lo mismo ir a comprar para una tienda, que para una red de 25,50,100 o 200 tiendas. Los precios bajan y el margen sube. Este mero hecho hace ganar más a todos los locales de la red.

Las redes pueden centralizar trabajos consiguiendo economías de escala y bajando los costes unitarios de los negocios: En un negocio hay muchas funciones que llevan casi el mismo trabajo hacerlas para un local que para 100. Por ejemplo, realizar la búsqueda de proveedores, crear una campaña de marketing, o hacer mejoras en el programa de gestión. Estas tareas centralizadas acaban costando menos a cada tienda a medida que la red crece. Esto hace que las franquicias tengan menores costes que un local independiente.

RESULTADO:  Menos inversión, más ventas, menos costes= mayores beneficios.

La combinación virtuosa de tener unas ventas superiores por crear marca, tener unos costes inferiores por las economías de escala y una inversión menor por estar optimizada, hacen que las franquicias sean más rentables que los establecimientos independientes.

Esta es la razón por la que el sistema de franquicia es el sistema que más se expande y que mayor supervivencia tiene.  Combina la ventaja de ser un pequeño emprendedor independiente con la de trabajar en grupo.

 

Si desea profundizar en cómo franquiciar bien un negocio, puede profundizar en fds@fdsconsulting.net o en el 902 40 11 22

 

 

 

La Franquicia cómo estrategia de Distribución

La Franquicia cómo estrategia de Distribución

 

Salvador Bascompte, Director de FDS Consulting y especialista en desarrollo de franquicias y negocios con más de 200 marcas asesoradas nos expone qué aporta la franquicia como estrategia de distribución y qué criterios básicos hay que controlar para franquiciar.

 

A través de este artículo intentaremos detallar los conceptos que debemos conocer  para lograr un crecimiento de nuestra marca a través del canal de la franquicia, y cómo podemos aprovechar al máximo nuestro know-how.

 

¿Qué aporta la Franquicia como estrategia de Distribución?

Una franquicia es una tipología de contrato mercantil entre dos empresarios independientes, franquiciador y franquiciado, mediante el cual el primer empresario, llamado franquiciador, le cede al segundo, llamado franquiciado, el derecho a explotar en exclusiva en un mercado y por un plazo de tiempo un modelo de negocio, utilizando su marca para distribuir sus bienes y servicios bajo unas directrices de la marca a cambio de una serie de contraprestaciones económicas.

En definitiva, es un acuerdo entre empresarios independientes que se pueden beneficiar mutuamente de su colaboración, manteniéndose en los parámetros del contrato. El franquiciador expande su marca y sus productos y el franquiciado monta su propio negocio. Donde el franquiciado utilizando la marca, el saber hacer y los productos del franquiciador, obtiene un beneficio por esa explotación.

El franquiciador monta un negocio de éxito y cede al franquiciado su marca, su imagen, su saber hacer (know how), su cartera de productos o servicios y le presta servicios continuados de apoyo.

El franquiciado es quien invierte en el nuevo negocio y lo gestiona para obtener el beneficio, obligándose a aplicar el saber hacer asociado a la marca y a pagar las condiciones económicas de la franquicia.

De esta manera la sociedad del franquiciador y la del franquiciado son empresas independientes con accionistas diferentes aunque operen bajo la misma marca.

Las principales ventajas se podrían resumir en los siguientes puntos:

–           Permite a empresarios distribuir de forma eficiente sus productos.

–           Permite entender mejor las necesidades del cliente final.

–           Permite concentrar su plantilla en las áreas clave de la empresa.

–           Permite crecer más rápido que con unidades propias con menor inversión.

–           Explotar áreas geográficas que no estarían en sus planes de otra forma.

–           Permite a empresarios alcanzar un volumen de negocio sin grandes inversiones.

–           Permite trabajar el marketing con el cliente final.

–           Permite poner en los negocios a personas con poca experiencia.

–           Permite a personas con aptitudes ser empresarios.

 

Criterios básicos para plantearse franquiciar un negocio

Una fórmula exitosa y probada: Es muy importante que la empresa que está considerando franquiciar esté bien asentada, haya descubierto las claves del negocio, y haya encontrado las soluciones pertinentes, y por lo tanto, haya desarrollado un concepto de negocio “probado”. Una vez cumplido este requerimiento, se puede ofrecer el negocio en formato de franquicia.

De todas formas, como cualquier franquicia, un elemento clave será la calidad de los franquiciados seleccionados por la central, la combinación necesaria de habilidades y cualidades personales deberá determinarse específicamente.

Negocio enseñable (facilidad de transmisión): Una Franquicia debe ser sencilla, con un formato estandarizado y sistematizado, de forma que pueda ser enseñada fácil y rápidamente a otro individuo, que no necesariamente debe provenir del mismo sector. Para ello, la correcta preparación del Manual de Operaciones es crucial ya que es el proceso que permite identificar el conocimiento de la empresa, tomar decisiones sobre cómo deben hacerse las operaciones, y explicitarlas para que todo el mundo opere de la misma forma y se pueda, por tanto, crear marca.

Se requerirá por supuesto preparar una formación inicial que cubra todos los aspectos del negocio, incluyendo un estudio de todos los procesos del negocio, uso de los sistemas informáticos, administración, trato de clientes, ventas, etc. El franquiciador necesitará desarrollar un adecuado plan de formación de los sistemas y métodos operativos, utilizando para ello los métodos de gestión desarrollados.

La formación continuada, debe también identificarse, pues va a ser de vital importancia para el éxito de los futuros franquiciados. Es importante de cara a evaluar los recursos necesarios para el soporte de la red, definir la frecuencia requerida de visitas a los franquiciados

Aspectos diferenciales: Es deseable que una buena franquicia tenga aspectos claramente distintivos y diferenciales que hagan el negocio particularmente atractivo a los potenciales franquiciados, algunos aspectos diferenciales serían: el nombre comercial, la imagen, la reputación en el mercado, la experiencia o conocimiento, un negocio fácil de gestionar, un equipo directivo central capaz de añadir valor, etc. Todas estas características bien ordenadas y empaquetadas, ayudarían mucho a incrementar la atractividad del negocio.

Recursos financieros: Es muy frecuente que las empresas empiecen a franquiciar sin la necesaria estabilidad financiera que les permita seguir adelante. En ese caso, como mínimo no consiguen proporcionar soporte y asistencia a los franquiciados, y en algunos casos el negocio quiebra, llevándose con él a todos los franquiciados. La Franquicia no es una fórmula barata de expansión y todo franquiciador debe estar preparado para invertir la suficiente cantidad de dinero para establecer y desarrollar una operación rentable.

Es muy importante para la estabilidad de la cadena seleccionar sólo a franquiciados adecuados al perfil y no estar presionado por la tesorería para recuperar la inversión ya que acabaremos reclutando a franquiciados no preparados. De todas formas, después de las etapas iniciales el desarrollo de la red se va a autofinanciar con las aportaciones de los franquiciados.

El equipo de gestión: Es esencial que el equipo del franquiciador aprecie la naturaleza específica de la relación de trabajo entre ambos y que entienda que el éxito del negocio va a depender del éxito de las dos partes, y no se debe adoptar nunca una relación empleador-empleado, puesto que el franquiciado funciona como un negocio independiente a su cuenta y riesgo.

Es muy importante para los franquiciados que vean que el franquiciador tiene una actitud de verdadero soporte durante todo el periodo de la relación, y que ellos reciben el apoyo y ayuda necesarios en cada una de los aspectos necesarios.

Una vez los franquiciados han realizado el curso de formación y se han establecido en sus zonas, el equipo gestor, debe mantener el contacto regular, para asegurar que se está operando correctamente conforme al Manual de Operaciones, y para asesorarles en el día a día de su actividad.

El soporte a la red: Un buen soporte continuado es esencial para una saludable relación a largo plazo entre franquiciado y franquiciador. Este no solamente va a proporcionar estabilidad a la relación, y asegurará el compromiso a largo plazo, sino que desde el punto de vista del franquiciado añadirá valor a la Franquicia. Tener un buen conocimiento de lo que está sucediendo en el mercado, y de esta forma ser capaz de proporcionar consejo a los franquiciados, de forma que ellos puedan mantener una posición de liderazgo en el sector.

 

Principales modelos de negocio en la franquicia:

La franquicia es una de las fórmulas de expansión de negocio que está teniendo más éxito en el mercado ya que permite a las empresas ser muy competitivas tanto a nivel central como de unidades individuales. La franquicia permite rentabilizar mercados y ubicaciones difícilmente rentabilizables con centros propios

 

Existen franquicias en sectores de negocio muy diferentes. Las actividades en franquicia principales son:

–           Franquicias de comercio o retail: Se trata de redes de tiendas franquiciadas que se basan en la distribución a través de tiendas. Existen muchos casos de éxito a nivel global.

–           Franquicias de restaurantes: Es otro sector tradicional que se ha desarrollado en franquicia. La estandarización de las operaciones y el poder de la marca han contribuído a su expansión.

–           Franquicias de servicios: Existe un gran número de actividades de servicios que crecen mediante el sistema de franquicias. Las economías de red favorecen su desarrollo. La economía de red se basa en que una red de servicio es más valiosa para sus clientes cuántos más centros de servicio tiene.

–           Franquicias industriales: son franquicias que se establecen para fabricar productos bajo unas especificaciones determinadas.

 

 

Conclusión

Hemos intentado analizar brevemente qué aporta una estrategia de distribución basada en la franquicia y qué modelos de negocio existen, y qué criterios hay que tener presentes cuando se plantea una expansión en franquicias, para aclarar las dudas sobre el potencial que tiene nuestro negocio si consideramos este sistema de crecimiento. Por eso, aconsejamos acudir a profesionales para definirlas mejor y evitar posibles errores. En caso que desee profundizar en el contenido del artículo puede contactar con el equipo de FDS en el 902 40 11 22 o en fds@fdsconsulting.net.

 

¿Cuáles son las claves para lograr una expansión exitosa de una franquicia?

Conoce cómo hacer una expansión de una franquicia bien hecha

Tener una red de centros que funciona es un activo valioso.

Valioso porque permite vender volumen y comprar barato.

Tener eficiencias en costes y ser más rentable.

Crear marca gracias a que al tener muchos locales abiertos hace que el consumidor nos conozca. Cuánto vale que nos conozcan en todo el país? Una red permite conseguirlo sin necesidad de invertir un dineral en medios.

Siendo tan claro que tener una red es algo muy valioso, por qué muchos casos no salen bien?

Para crear una buena red de franquicias hay que hacer varias cosas bien.

  1. Seleccionar proyectos en vez de vender. La venta  de la franquicia empieza cuando se firma el contrato. La franquicia son recursos humanos. ¿Qué pasa en una empresa en la que los recursos humanos no se seleccionan? Que va mal. ¿Cómo va a ir bien una red en la que los franquiciados no se seleccionan?
  2. Buscar candidatos capaces. El franquiciado es la base de un proyecto de franquicia. Debe ser capaz de gestionar con éxito el negocio: debe tener las capacidades necesarias para ejecutar el negocio. La motivación, por supuesto. La actitud colaborativa es clave.
  3. Buscar localizaciones buenas. La variabilidad en la rentabilidad de una buena o mala ubicación es alta. Luego seleccionar buenos proyectos marcará el éxito o fracaso.
  4. Hacer marketing en el canal franquicias para tener contactos suficientes para poder seleccionar. ¿Cómo voy a seleccionar si tengo insuficientes contactos? Si expongo poco la franquicia, se generan pocos contactos. Si la expongo mucho, se generan muchos y se puede seleccionar. Exige esfuerzo sí, pero es la línea que separa una buena expansión de una mala. ¿Qué sentido tiene tener una estructura de expansión , con lo que cuesta el personal si no se le da gasolina suficiente?, ¿Cuánto puede aportar un buen proyecto? No olvidemos que hacen falta centenares de candidatos para encontrar a una válido: que le guste nuestro negocio y empresa, que valga para el negocio, que tenga los recursos necesarios (dedicación y dinero).
  5. No dejar que quien tiene bonus por ventas seleccione al franquiciado. El responsable de expansión suele ser medido por las aperturas del año. Entonces, no puede ser que sea quien selecciona a los candidatos. Su incentivo es contrario al objetivo de seleccionar bien. Hay que tener mucho cuidado con esta problema.
  6. No evaluar al candidato en una prueba práctica real sobre el terreno trabajando. Los candidatos se sobre venden. En reuniones y llamadas telefónicas no se puede saber si un candidato es válido. Antes de decidir se debe ver al candidato  sobre el terreno. Igualmente se debe poder cancelar la franquicia si durante la formación se detecta que el candidato no es bueno.
  7. Sobre prometer respecto a lo que se va a encontrar el candidato con el negocio. Todos los negocios pueden ir mal y todos tienen muchos problemas. Prometer cosas irreales es la manera directa de matar una red de franquicias. Se consiguen aperturas a corto pero se mata el largo plazo. Va a ser muy difícil la expansión.
  8. No ser claro con lo que se debe exigir al franquiciado para que el negocio funcione.
  9. Aceptar franquiciados que creen que lo van a hacer mejor y que no quieren aplicar el know how tal como es. La franquicia va de aplicar lo que funciona, no de cambiar las cosas. Si el candidato cree que lo puede hacer mejor, entonces es mejor no aceptarlo ya que no se integrará en el sistema de franquicia.
  10. Dar más importancia al número de aperturas del año que a la facturación de los nuevos franquiciados. Si el objetivo de la dirección es cuántos centros se han abierto, la red acabará teniendo problemas. El objetivo real es cuánto facturan los centros abiertos. Si se añaden nuevos buenos proyectos, perfecto. Si se añaden malos, mal.
  11. Aceptar franquiciados infra fianciados. El franquiciado no puede apostar todo su dinero a la franquicia. El negocio puede ir mal, necesitar más financiación o buscar un plan b.
  12. Negociar mal las zonas: Dar zonas demasiado grandes o demasiado pequeñas puede afectar a que la expansión sea insuficiente o a tener conflictos entre franquiciados.
  13. No alinear a los franquiciados con la visión, la filosofía y la Dirección de la compañía: LIDERAZGO. Una red de franquicias es una organización humana. Independientemente del tipo de contrato que los una, las personas hacen las cosas porque quieren. Una red necesita inspirar y liderar a sus franquiciados para que actúen de manera alineada con la estrategia. Dar la importancia que merece a la Dirección de franquiciados, en toda su extensión es quizá, lo más importante en una red. Una red no son unos señores que firmaron unos contratos y actúan solos sin integración. Una red necesita ser liderada y dirigida pro activamente.

Adrián Soler

Director, FDS Group

Si desea profundizar en cómo expandir bien una franquicia, puede contactar a FDS en 902 40 11 22 o en fds@fdsconsulting.net