Venta de franquicias

¿Cómo se venden las franquicias?

 

 

La venta de las franquicias es una de las necesidades que tienen las empresas de franquicias.

 

Abrir una franquicia implica generar negocio: el canon, el royalty de los 5 años de contrato y la venta de producto de ese periodo. Si lo sumamos es un importe grande.

 

Pero estos importes no serán reales si la franquicia no va bien y llega al final del contrato.

¿Cómo se venden las franquicias?

El proceso de venta de una franquicia

 Los pasos habituales para vender una franquicia son:


  • Hacer publicidad para promover la franquicia: Lo primero que se debe hacer es darse a conocer para generar interesados y poder seleccionar proyectos viables. Para abrir buenos proyectos se debe estar expuesto a entrar en contacto con los mejores proyectos del país. Por eso se debe aparecer en medios especializados en franquicias como:
  • Atender a los interesados: El mercado de la franquicia es competitivo. Se debe atender y contactar rápido a los interesados para que se obtengan resultados. Si se dejan pasar horas o se llaman al día siguiente, las probabilidades de venta bajan considerablemente. El candidato se olvida y otras marcas comienza a avanzar.
  • Informar a los candidatos y descartar: Es importante informar bien a los candidatos de las características y requisitos del negocio. Se debe interesar a los que cuadran y descartar a los que no. Se debe filtrar capacidad de inversión, dedicación y tipología de actividad.
  • Descartar: Se deben descartar todos los interesados que no cumplen los requisitos, que serán mayoría.
  • Enviar la información pre contractual: En los contactos que no se descartan, se enviará la información pre contractual y se acreditará que se ha enviado para demostrar que pasan los 20 días de información.
  • Argumentar la franquicia: Se deberá explicar y argumentar muy bien el contenido de la franquicia a los miembros que tiene la información pre contractual para asegurarnos de que se comprende el contenido y de que continúa el interés en la franquicia.
  • Entrevista personal:  El siguiente paso clave es conocerse. El interesado de verdad querrá conocer al franquiciador. En esta primera entrevista, se debe empezar a analizar si el perfil puede coincidir. Si la reunión va mal se descarta. Si la reunión va bien es momento para empezar a construir la confianza, pensando en que si se concede la franquicia se debe mantener una buena relación
  • No sobre prometer: Esta es una de las partes más importantes de la venta de una franquicia, no prometer cosas que no son o pintar una realidad que no sea la que hay. El franquiciado al que se le ha sobre prometido es un franquiciado descontento, imposible de tener satisfecho.
  • Cuestionario de candidatura: El franquiciado debe remitir el cuestionario de candidatura completo. Este cuestionario que se hace en el proyecto de franquicia, debe estar hecho a la medida del negocio y de la empresa para que ayude a identificar el perfil del candidato en profundidad.
  • Analizar el perfil del candidato: Si el franquiciado no vale para el negocio, la franquicia fracasará. Así que es importantísimo ver si el candidato será capaz de gestionar el nuevo negocio. Para ello, tanto el candidato, como el franquiciador, como personas con experiencia en el negocio deben evaluar la potencialidad del candidato. En caso de duda, no se debe conceder la franquicia.
  • Analizar el mercado del franquiciado: Para que la franquicia funcione, el mercado y la ubicación en la que se monten han de ser buenas. Para ello, se necesita analizar bien los locales de éxito y buscar cómo medir los nuevos para replicarlos.
  • Pre contrato de franquicia: Si el candidato es bueno y manifiesta interés serio, es ideal pasar a la reserva de zona. Esto da la tranquilidad al inversor de qué no se va a abrir otra franquicia durante el estudio de sus locales. Da la tranquilidad al franquiciador de que el candidato va en serio, y que tendrá un depósito para recuperar los gastos de estudio si el candidato se tira para atrás. Es el paso dispara el inicio del proyecto de apertura.
  • Hacer el análisis práctico del candidato: Antes de comenzar a iniciar el proyecto de puesta en marcha local conviene estar lo más seguro que el candidato puede encajar en el negocio y en la empresa, a la vez que al candidato le encaja nuestro negocio, empresa y franquicia. Para ello es muy recomendable realizar una evaluación práctica sobre el terreno que permita a ambos aclararlo. Estas pruebas varían según el tipo de negocio, pero son claves para un proceso de franquicia sano.
  • Buscar el local:  El candidato deberá encontrar locales que encajen. El franquiciador puede ayudarle a contactar con inmobiliarias locales y facilitarle fichas de búsqueda. Debe ayudar al franquiciado a que pre filtre los locales y descarte los que no son buenos. Si se es pro activo, el proyecto avanza. Si no se está encima, el candidato puede desanimarse por la propia dificultad de encontrar un buen local. Pero se debe vigilar de no aceptar locales que no acaban de estar bien, porque la franquicia irá mal.
  • Analizar el potencial comercial del local:  Se deberá analizar el mercado, el paso, el entorno, el perfil de la gente de la zona y de la competencia, para valorar el potencial de ingresos del negocio.
  • Buscar presupuestos de reforma: cuando encontremos un local, deberemos conocer si es viable instalar la actividad en él y cuánto cuesta adecuarlo. Para ello, será necesario contar con buenos técnicos que puedan visitar el local, tomar medidas y ver qué se debe hacer para calcular la inversión necesaria.
  • Hacer el plan de negocio: con el local visto y analizado, podremos afinar los ingresos, el alquiler, la amortización de la inversión y el personal necesario para acabar de afinar la potencialidad del negocio. El Plan de negocio que prepara el candidato y supervisa el franquiciador debe ayudar a ambos a valorar la idoneidad del proyecto.
  • Buscar la financiación: Con el plan de negocio y los números calculados se procederá a asegurar la financiación de la nueva franquicia. Si el franquiciador es pro activo y ayuda al candidato, conseguirá acelerar la apertura. Ver cómo buscar financiación para una franquicia.
  • Tomar la decisión del franquiciado: Con el local visto, la financiación conseguida, el candidato analizado, se debe tomar la decisión definitiva mutua.
  • Firmar el contrato de franquicia. Finalmente se realizará la firma del contrato de franquicia y se cobrará el canon de entrada.
  • Venta de la franquicia: la venta real de la franquicia, comenzará a partir del momento en que firma el contrato ya que el franquiciador deberá aportar valor y satisfacer a sus franquiciados de manera continuada.

 

El Argumentario de venta de la franquicia


Uno de los aspectos claves al vender una franquicia es el argumentario de porqué el franquiciado comprará esta franquicia.
Veamos qué cuestiones se hará el franquiciado, que se deben saber responder satisfactoriamente para que el franquiciado pueda comprar la franquicia.

¿Por qué compra un franquiciado?

  • ¿Me gusta el negocio?
  • ¿Por qué se gana dinero?
  • ¿Cómo se gana dinero?
  • ¿Cuánto dinero se puede ganar?
  • ¿Cuánto necesito para montarlo?
  • ¿Qué riesgo de fracaso tengo?
  •  ¿Funcionará en mi zona?
  • ¿Soy capaz de llevar a cabo este negocio?
  • ¿Qué tengo que pagar a la franquicia?
  • ¿Qué me aporta la franquicia?
  • ¿Es mejor que lo monte yo solo?
  • ¿Cuál es la mejor franquicia de este sector?
  • ¿Quién tiene los mejores productos del sector?

 

Para vender la franquicia, se deben tener buenas respuestas a estas cuestiones básicas para que el candidato nos considere.

 

Tener buenas herramientas de venta de la franquicia


Otro factor fundamental para vender franquicias hacen falta buenas herramientas.

  1. Un buen dossier de franquicias
  2. Buenas fichas en portales de franquicia que me generen interesados
  3. Una buena web que me permita recoger los interesados,
  4. Un buen pre contrato
  5. Un buen contrato de franquicias, que sea firmable y no tire para atrás.

Se debe comparar las herramientas de la franquicia con otras franquicias que puede montar el inversor.

 

¿Quiere saber cómo expandir una franquicia?


Ver servicios de expansión de la consultora de franquicias

 

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Modelos de franquicias

Hay varios modelos de franquicias. Diferentes modelos para franquiciar un negocio y diferentes modelos de negocio en franquicia:

 

¿Qué modelos de franquicias hay?


Modelos de franquicias por el tipo de acuerdo:


  • Las Franquicias individuales: son franquicias que se dan para la explotación de un negocio en una zona. El franquiciado individual no puede sub franquiciar ni abrir otros locales de la marca fuera de la zona.
  • Multi franquiciado: Es una franquiciado que abre varias unidades de franquicia individual, cada una de las cuales es una franquicia diferente con un territorio y un contrato separado.
  • Franquicias master: es un modelo en el que el master franquiciado puede sub franquiciar en su territorio además de poder abrir unidades propias suyas.
  • Franquicias de desarrollo de área: son acuerdos de franquicia por los que el franquiciado abre varias unidades en un territorio, pero sin sub franquiciar. El franquiciado es quien explota cada establecimiento.
  • Franquicias participativas: Son acuerdos de franquicia en los que franquiciador y franquiciado se asocian montando una joint venture que es quien se convierte en el franquiciado.

 

Modelos de franquicias por tipo de franquiciado:


  • Franquicias de autoempleo:  El franquiciado trabaja exclusivamente en el negocio. Es el tipo más frecuente.
  • Franquicias de management: el franquiciado trabaja en el negocio, pero realizando una labor de Dirección, no estando involucrado en las tareas directamente productivas. Un caso típico son los multi franquiciados que dirigen varias unidades de negocio.
  • Franquicias de inversión: Son franquicias en las que el franquiciado ejerce un papel de inversión, sin dedicarse a trabajar en la franquicia. Se trata de proyectos de mayor riesgo al no estar el franquiciado al frente. Tener a un buen gerente o contar con un apoyo extra son claves en este tipo de franquicias.

 

Modelos de franquicia por modelo de negocio franquiciado:


  • Franquicias industriales: El franquiciado fabrica un producto bajo la marca y las especificaciones del franquiciador.
  • Franquicias de retail: El franquiciado explota una tienda.
  • Franquicias corner o shop in shop: El franquiciado explota una tienda del franquiciador dentro de otra tienda, que puede ser suya o de un tercero.
  • Franquicias de restauración: el franquiciado explota un negocio de hostelería.
  • Franquicias de servicios a personas: Son franquicias de servicios enfocadas al consumidor. Se suelen desarrollar en establecimientos asimilables a una tienda.
  • Franquicias de servicios a empresas:  El franquiciado suele tener que salir a vender. El local, si existe, suele ser secundario.
  • Franquicias de películas: el franquiciado produce una película bajo una licencia de una marca.
  • Franquicias de deportes: un club deportivo compite en una licencia de una competición para una zona. También hay clubes deportivos que licencian su marca y modelo a clubes de otras zonas.

 

Modelos de franquicias según el modelo usado para franquiciar:


Hay diferentes modelos de franquiciar un negocio.

  • Basadas en producto: la franquicia se basa en la distribución del producto.
  • Basadas en ventas: el franquiciado se centra en la venta.
  • Basadas en producción: el franquiciado se centra en la producción.
  • Basadas en economías de escala: la franquicia se basa en la reducción de costes.
  • Basadas en inmobiliaria: el franquiciador se convierte en propietario de los locales.

 

Ver cómo diseñar el modelo de franquicia

 

¿Quiere saber qué modelos le encajan en su negocio?

Solicite contacto con un consultor.

 

 

 

¿Cuánto se gana al franquiciar un negocio?

Beneficios al franquiciar

Muchas empresas comienzan a franquiciar para ganar dinero, pero no tienen muy claro cómo. O lo que es peor, creen que el canon de la franquicia y el royalty son un beneficio directo.

Esto ocurre porque se desconoce cómo funciona una franquicia y cómo es la evolución de gastos e ingresos en una empresa franquiciadora, cosa que una consultoría de franquicias ayuda a diseñar coherentemente.

Los conceptos de ingreso que cobra el franquiciador al franquiciado conllevan costes asociados. Así pues, la rentabilidad de franquiciar un negocio es un cálculo que debe realizarse en base a la oferta de franquicia que cada empresa tenga definida. Dos franquicias en el mismo sector pueden tener dos ofertas de franquicia muy diferentes y ganar lo mismo.

¿De qué depende la rentabilidad de una franquiciadora?

  • De la rentabilidad del centro piloto.
  • De lo frecuente o raro que sea el perfil del franquiciado.
  • De las fuentes de valor que tenga la marca sin coste diferencial por franquiciado.
  • De la capacidad que tenga la marca de generar economías de escala al ir creciendo.
  • De la estructura adicional que necesite para franquiciar.
  • De lo competitivas que tenga las herramientas de franquicia.
  • De la relación servicio-royalty con los costes de soporte al franquiciado que salgan del nivel de servicio definido y en la oferta de franquicia, necesario para el franquiciado.
  • De la cantidad de franquicias que se abran.
  • De la cantidad de franquicias que vayan bien.
  • De que los franquiciados estén bien seleccionados.
  • De que los locales estén bien seleccionados.
  • De que la formación de franquiciados esté bien hecha.
  • De que se lidere bien la red de franquiciados.
  • De lo competitiva que sea la estructura central.
  • De lo competitivo que sea el modelo de negocio franquiciado.

Estos parámetros marcan el nivel de rentabilidad que se puede conseguir al franquiciar un negocio.

Según el modelo de franquicia que se defina, la rentabilidad puede variar mucho. Hay franquicias que son inviables tal como están definidas y pasa porque el franquiciado no gana suficiente, porque el franquiciador es quien no gana dinero, o lo que es peor, que ninguno consigue ganar dinero.

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Una franquicia bien o mal planteada puede suponer pasar de ganar centenares de miles de euros a millones cuando consiguen crecer.

Luego estamos hablando de diferencias que pueden ser de alto nivel.

Un canal de franquicias que funcione y crezca puede llegar a producir beneficios anuales de varios millones de euros.

De aquí la importancia de definir un buen modelo de franquicia.  El Plan de viabilidad de una franquicia sirve precisamente para calcular el modelo de franquicia ideal.

Ingresos de la franquicia

  • Canon de entrada
  • Royalty
  • Margen de producto
  • Fondo de publicidad
  • Alquiler de activos
  • Otros servicios
  • Rápeles de consumo

Costes de la franquicia

  • Costes de captación de franquiciados
  • Costes de selección de locales
  • Costes de selección de franquiciados
  • Costes de firma
  • Costes de formación
  • Costes de ayuda al arranque
  • Costes de supervisión
  • Costes de formación continuada
  • Costes de los servicios centrales
  • Costes legales
  • Costes de suministro
  • Costes de producto
  • Costes financieros
  • Costes de estructura de dirección de la franquicia
  • Costes de publicidad de la marca

Naturaleza de los costes de la franquicia

  • No todos los costes se comportan igual.
  • Hay costes que se dan cada vez que abro una franquicia nueva.
  • Otros se incrementan al ir creciendo la red.
  • Otros aparecen por cada franquiciado que debo soportar cada mes.
  • Otros no crecen casi al crecer la franquicia, reduciéndose a nivel unitario y aumentando la rentabilidad al crecer.

La diferencia entre estos costes y estos ingresos marca la rentabilidad de cada franquicia y el dinero que puede ganar el franquiciador al desarrollar la franquicia.

¿Quiere saber cuánto puede ganar franquiciando su negocio? Hable con un consultor sin compromiso para saber cómo podemos ayudarle a calcularlo.


Si quiere más información consulte con un consultor de franquicias.


 

¿Cuánto cuesta franquiciar una red?

Inversión necesaria para franquiciar

 

Adrián Soler, Director de FDS Consulting y especialista en desarrollo de franquicias y negocios con más de 250 marcas asesoradas reflexiona en este artículo sobre cuánto le puede costar a una empresa franquiciar su modelo de negocio.
Como toda actividad empresarial, desarrollar una franquicia implica inversión. Cuando un empresario decide expandirse a través de una red comercial indirecta y tiene éxito conseguirá una nueva fuente de ingresos que puede llegar a ser más suculenta que el negocio inicial.

Además se tendrá mayor poder de compra e incluso puede que consiga que la marca, que inicialmente no era conocida, y consiga, con el paso del tiempo, un reconocimiento de marca considerable.
Visto esto: franquiciar… sí es negocio.

Pero, si ampliamos nuestra lógica de razonamiento se debería pensar en los costes que conllevará franquiciar, porque franquiciar cuesta dinero y tenemos que estar preparados para alcanzar el punto de equilibrio de la red lo antes posible para entrar en rentabilidades positivas.

 

¿Cuánto cuesta franquiciar?

La respuesta es muy sencilla, pues depende…..del modelo de negocio, del sector comercial y de la estrategia de expansión que se decida usar.
Pensemos en una empresa que ha desarrollado internamente su modelo de franquicia, sus manuales de operaciones, su contrato de franquicia y su diseño de imagen corporativa y unidad de negocio.

Esta empresa ha costeado a través de su estructura unos gastos iniciales considerables previos a la puesta en marcha de la franquicia.

Aunque habrá asumido riesgos estratégicos en la toma de decisiones y también jurídicos sino contempla la revisión de su documentación de franquicia por una empresa especializada.
Ahora tiene todo lo necesario para franquiciar. Entonces: franquiciemos.

 

Todo está preparado, pero el negocio no lo conoce nadie. Por tanto necesitará darlo a conocer al mercado e incurrirá en el primer coste: la inversión en medios publicitarios.

Esta inserción publicitaria ha generado una buena cantidad de candidatos interesados en el negocio (el negocio gusta) pero hemos de seleccionar aquel inversor que reúne los requisitos necesarios para desarrollar la franquicia.

Esto conlleva una gran cantidad de llamadas telefónicas, de envíos de información y de reuniones con potenciales franquiciados.

Si se decide hacerlo con el personal de la compañía, es decir, internamente, encontramos el segundo coste: el salario de la persona que haga esta función o el coste de oportunidad del empleado que deje de hacer su trabajo habitual.

Que lo hagan entonces especialistas en expansión en franquicias, de igual forma es un coste.
Pero la franquicia gusta, se han conseguido los primeros franquiciados y van a pagar el canon de entrada. Nuestro primer ingreso.

El franquiciador o personal indicado deberá supervisar la ubicación del negocio, el montaje correcto del local, la ayuda al diseño de la campaña de lanzamiento, etc. Estamos delante de un nuevo coste…el tercero.
Además tenemos que formar al franquiciado, con personal especialista de la Central,…otro coste más.

Ahora el franquiciado está funcionando, imaginemos que bien, de acuerdo a los ingresos previstos.

 

¿Qué pasa en la Central?

Pues que ha de realizar las compras para el negocio propio y para los nuevos franquiciados, que debe coordinar la logística de la mercancía, debe empezar a negociar nuevos acuerdos de compra pues se tienen mayor poder de compra, etcétera.

Además, el franquiciado tendrá dudas de funcionamiento y nos llamará, con lo que tendremos que destinar parte de nuestro tiempo o de los empleados a dar “apoyo continuado” a los franquiciados.

Pero seguimos expandiendo el negocio de acuerdo al plan previsto. Y se están sumando costes para la captación de nuevos franquiciados: publicidad, gestión de candidatos, firma de nuevos contratos, formación y apoyo en la apertura.

Y además, uno de los más importantes, el coste añadido de prestar servicio a los franquiciados existentes con el apoyo continuado.
Si el negocio es exitoso, también tendremos nuevas fuentes de ingreso, a través del margen de los productos o de los posibles royalties de funcionamiento establecidos. Si se ha diseñado bien la franquicia, los ingresos superarán a los costes y el negocio será rentable.
De una forma sencilla hemos intentado exponer cuales son algunos de los costes de franquiciar. Y hemos presupuesto el éxito. Imagínese los costes cuando, como es habitual, se tardan varios meses en encontrar al primer franquiciado.

Esta nueva actividad no es gratuita y se han de prever los recursos necesarios a invertir en la nueva actividad.

Además de los costes descritos, que son únicamente iniciales, se van a tener que añadir otros, como la necesidad de una mayor estructura, tanto personal como de medios materiales (almacenes, vehículos, etc.) para tratar de dar el mejor servicio al franquiciado, para que se sienta integrado en la red y tenga interés por hacer funcionar mejor su negocio y, por tanto, haga que la Central gane más dinero.

Es difícil prever exactamente cuáles son los recursos necesarios para franquiciar. Éstos dependerán de circunstancias tales como el tipo de negocio o el plan de crecimiento.

Igualmente no se pueden dar datos de cuál es la cantidad de franquicias necesarias para llegar al umbral de rentabilidad de la actividad franquiciadora, que también dependerá del tipo de negocio y de la capacidad de gestión de recursos del personal directivo de la Central.
Pero algo debe quedar claro: Franquiciar necesita recursos y no solo monetarios sino también esfuerzos personales, y por tanto el coste de oportunidad del personal que se va a enfocar en la actividad franquiciadora.
Todos estos costes se deben considerar en la elaboración del plan estratégico de franquicia para saber si se disponen de los recursos necesarios para afrontar la nueva unidad de negocio.

Este plan estratégico ayudará también a:

  • Saber cuál debe ser el margen que se puede aplicar al franquiciado sin que este se salga del mercado.
  • Saber cuál es el canon que se debe cobrar para al menos no perder dinero en la captación e incorporación a la red de cada nuevo franquiciado.
  • Valorar la idoneidad de establecer o no cuantos royalties se estimen oportunos, teniendo en cuenta que la oferta de franquicia sea atractiva con respecto a la competencia.

Con todo esto se descubrirá si la nueva actividad franquiciadora es rentable teniendo en cuenta los costes descritos y si, aún siendo rentable, merece la pena para el franquiciador llevar el proyecto a cabo.
Un error que, a veces, se suele cometer es afrontar la aventura de franquiciar sin tener en cuenta las previsibles salidas de dinero y pensando solo y únicamente en los ingresos previstos.

Ver cómo puede una consultora ayudar a conocer cuánto puede ganar franquiciando el negocio en el Plan de viabilidad de la franquicia.

 

Conclusión


Hemos descrito de forma muy sencilla algunos de los costes que se pueden tener que afrontar al franquiciar un negocio, pero una cosa debe quedar clara: Franquiciar requiere inversión y dedicación.
Si usted desea profundizar en alguno de los puntos de este artículo puede contactar con el equipo de FDS en el 902 40 11 22 o en fds@fdsconsulting.net

 

Solicite información sin compromiso:

 

 

¿Por qué franquician los fabricantes, mayoristas y detallistas?

La competencia lleva hacia un proceso de concentración de fuerzas. En este tipo de entorno observamos como empresas de todos los niveles eligen la franquicia como una fórmula para mejorar su posición competitiva. En este artículo analizamos los motivos que les mueven a ello.

De cada euro que paga un cliente final al comprar un producto, existe un reparto de márgenes entre detallistas, mayoristas y fabricantes. Este reparto origina tensiones constantes entre los integrantes de la cadena de valor. Sin embargo hay mucho más en juego que el margen; la posición competitiva.

La posición competitiva marca la viabilidad de la empresa a medio y largo plazo más allá de la rentabilidad actual. Para tener una buena posición competitiva se necesita disponer de una marca fuerte, gestionar volumen de negocio, tener eficiencia en costes y disponer de  activos estratégicos.

Cada día vemos cómo más  integrantes de la cadena de valor están abocados a franquiciar para mejorar su posición competitiva.

 

Por qué franquician los fabricantes


Las empresas fabricantes ven cómo la gran distribución recorta sus márgenes regularmente hasta llegar a precios de venta muy poco rentables. Cada vez les venden una parte mayor de su producción, con lo que al problema de la reducción de rentabilidad se les añade otro de dependencia y por lo tanto de riesgo. Además, los fabricantes ven cómo el canal tradicional pierde fuerza por su falta de competitividad.

Las causas de los fabricantes para franquiciar son:

  1.     Reducir la dependencia de la gran distribución o de los canales actuales.
  2.     Aumentar la rentabilidad de la fábrica y/o incrementar su ocupación. Ver franquicias rentables.
  3.     Dominar el canal de distribución al regular el sistema de trabajo.
  4.     Conocer al consumidor: bases de datos y perfil de comportamiento.
  5.     Acceder a  margen adicional al integrarse verticalmente en el canal. (Detallista, mayorista y fabricante).
  6.     Incrementar la posición competitiva respecto a otros fabricantes competidores.
  7.     Potenciar la marca a través de los locales a pie de calle.
  8.     Incrementar la penetración en el mercado al crear puntos de venta fundamentalmente dedicados al producto.

 

Por qué franquician los mayoristas


Las empresas mayoristas suelen tener una posición competitiva delicada. No tienen marca. Solamente añaden valor logístico en la zona dónde poseen buena cobertura.

Sus ventajas son la capacidad de compra, las exclusivas de distribución que puedan mantener y la infraestructura logística.

Los motivos que llevan a los mayoristas a franquiciar son:

  1.     Para reducir el riesgo de ser eliminados por fabricantes y detallistas
  2.     Para incrementar el volumen de negocio y por lo tanto acceder a buenos precios y márgenes.
  3.     Para aumentar la fuerza respecto a fabricantes y a detallistas, el poder de negociación.
  4.     Para introducir una marca detallista, que fidelice a los usuarios finales y sea reconocida.
  5.     Para expandirse hacia nuevos mercados a los que no pueden acceder sólo cómo mayoristas por no poder ofrecer ventajas logísticas.

 

Por qué franquician los detallistas


Las empresas detallistas tradicionales e independientes son poco competitivas y tienden a desaparecer. La falta de dimensión les impide ser competitivos. No disponen de marca fuerte, no negocian bien precios, ni pueden tener recursos para desarrollar herramientas de trabajo.

Los motivos que llevan a los mayoristas a franquiciar son:

  1.     Para crecer más rápido. A través de unos objetivos muy claros: generar mayor notoriedad de marca, cubrir mejor el territorio y aumentar la cobertura geográfica, menor necesidad de recursos para crecer y  menor costes operativos.
  2.     Para comprar más barato. Al incrementar el volumen de compras se puede obtener un buen precio y por lo tanto margen para todas las tiendas, las propias y las franquiciadas.
  3.     Para vender más en cada tienda. Cuando un detallista franquicia su marca es más conocida gracias al aumento de notoriedad de la marca entre el consumidor producido por tener varios centros abiertos y también por trabajar la publicidad de la marca. Al hacer más ruido se vende más.
  4.     Para tener mejores herramientas de trabajo. Al ganar dimensión pueden invertir en desarrollar herramientas de marketing y merchandising, informáticas, de diseño e  I +D.  Estas herramientas les permite entrar en el proceso de mejora continua para  aumentar ventas y bajar costes.
  5.     Para ser más competitivo respecto a los demás detallistas similares. Incluso en el caso que la red de franquicias no aportase margen al franquiciador, le permite rentabilizar y hacer fuertes sus propias tiendas.
  6.     Para introducir marcas propias. Al alcanzar una masa crítica suficiente las cadenas detallistas pueden introducir sus propias marcas e incrementar el margen.
  7.     Expandirse en nuevos mercados. La franquicia les permite acometer mercados a los que no podrían acceder con centros propios.

 

Más información de franquicias:


Ir al portal con todas las franquicias de España. Ir al portal con todas las franquicias de España.

Si desea más información sobre cómo se franquicia un negocio puede hablar con un consultor de FDS en www.fdsgroup.es o en fds@fdsconsulting.net o en el 902 40 11 22.

El Manual De Operaciones y el proceso de Liderazgo de franquiciados

Para hacer que una franquicia funcione, es imprescindible que la franquicia se lidere, y para ello, el buen uso del Manual y de los procesos continuos de formación y evaluación son claves para que pueda funcionar. En este artículo comentamos los puntos clave.

¿Por qué es importante el Manual de operaciones en una franquicia?

La franquicia consiste en aplicar lo que ha funcionado, no de inventar.

Por qué la franquicia va de que los franquiciados apliquen el modelo desarrollado por el franquiciador, no de que se lo tengan que inventar. Cuando el franquiciador no trabaja bien el Manual, inevitablemente el franquiciado acaba creando “sus operaciones”.

 

Si el franquiciado no aplica el Manual, se dañan a medio plazo:

  1. Empeora la satisfacción de clientes. Cuando los procesos los hace el franquiciado, los clientes sufren en el nivel de servicio (recortes, incoherencias, ..)
  2. Baja la rentabilidad del franquiciado: si el franquiciado no hace lo que se debe hacer y cómo se debe hacer, no va a ganar dinero. Esto perjudica a su relación con la central, a la que va a culpar y pone en riesgo el futuro de su franquicia y de otros proyectos que puedan entrar en la marca.
  3. Baja la percepción de la marca en el mercado. Una marca con operaciones erráticas produce percepciones erráticas en clientes y es mala. Una marca debe ser notoria y coherente.
  4. El franquiciador pierde capacidad de liderazgo de los franquiciados: Al no haber implantado un Know how detallado, tal como se presume en una franquicia, el franquiciado se siente fuertemente decepcionado y empieza su independencia.

 

¿Por qué es tan fácil caer en la tentación de no trabajar el Manual  de Operaciones y su implantación a los franquiciados?

  1. Las consecuencias tardan en aparecer: El mayor problema de estas 3 consecuencias de no trabajar bien las Operaciones en una franquicia es que las consecuencias no se ven a corto plazo, sino a medio, con lo que la tentación de no hacerlo es enorme.
  2. Hacerlo bien cuesta: El esfuerzo que se requiere para estandarizar, documentar las operaciones es importante. Luego se deben enseñar y supervisar. Evaluar y hacer planes de mejora y seguimiento. Se deben hacer sobre las operaciones probadas, no sobre las novedades. Se requiere revisión y mejora continua. La I+D que funcione en los centros pilotos del franquiciador, debe incorporarse a los Manuales.
  3. Si no se mantienen quedan obsoletos y pierden su función y utilidad: Los Manuales recogen el modelo de gestión, el cual está vivo en constante cambio. Este cambio debe necesariamente introducirse en el Manual. Si no se monta el proceso de mantenimiento y difusión continua, no funciona.

 

Así pues, la creación, actualización, implantación y mejora de los Manuales de franquicia es una de las principales condiciones necesarias para poder liderar una red con éxito.  Y decimos con éxito en 5 dimensiones:

  1. Éxito en creación de marca
  2. Éxito en satisfacción de clientes
  3. Éxito en rentabilidad de franquiciados. Ver franquicias rentables.lista de franquicias rentables
  4. Éxito en rentabilidad del franquiciador
  5. Éxito en la capacidad de liderar del franquiciador a los franquiciados.

 

Cómo conseguir que una franquicia funcione

Para que la red de franquicias, consiga satisfacer clientes y que los franquiciados ganen dinero se debe hacer un esfuerzo muy importante en cuidar las operaciones y usar bien sus :

  1. Manuales de franquicia
  2. Sistemas de formación de franquiciados
  3. Sistemas de evaluación y supervision de franquiciados

 

¿Cómo conseguir, por ejemplo, que 70 trabajadores de un Mc Donalads trabajen igual en sus 35.000 restaurantes?

Para lograrlo se deben ejecutar con excelencia los siguientes procesos:

  1. Acciones Probadas: Solo implementar acciones y tareas de éxito probado. Nunca experimentar acciones con franquiciados, siempre probarlas antes en centros propios.
  2. Estandarización: Estandarizar, decidir y definir cómo se implantan las acciones. Concretar. Establecer los niveles de calidad en los estándares definidos.
  3. Documentación: Escribir los procesos y acciones de forma detallada y clara. Los estándares y los niveles de calidad. Las normas han de estar escritas, sino no se pueden supervisar.
  4. Enseñar de manera continua y permanente: Comunicar y explicar los procesos de trabajo a implantar, de manera continuada, para insistir en la aplicación de los métodos de trabajo. Insistir, insistir e insistir.
  5. Convencer: Explicar al franquiciado, el porqué se aplican los métodos.
  6. Evaluar: medir de manera continuada los grados de cumplimiento de los estándares. Hacer planes de mejora y seguirlos. Incentivar la aplicación correcta.
  7. Escuchar: Escuchar a los franquiciados sobre los problemas e iniciativas que tienen para conocer los puntos débiles, los problemas y oportunidades del método.
  8. Perfeccionar el método (Investigación y desarrollo): Cuidar el método y mejorarlo de manera continua, cómo activo estratégico que es. Es una de las bases que asegura la competitividad y rentabilidad. Dedicarle, suficiente atención.
  9. Dedicar los recursos necesarios: Siendo una actividad estratégica debe gozar de los recursos necesarios de tiempo y sistemas para que puedan funcionar. Las franquicias que mejor funcionan excelen en esta función porque ponen los medios para que se haga realidad. Es muy fácil buscar excusas para auto convencerse de que es un problema de los franquiciados y no del franquiciador.

 

Más información:

Si desea más información sobre cómo crear un Manual y cómo liderar una red de franquiciados para conseguir: satisfacción de clientes y rentabilidad de franquiciados, puede ponerse en contacto con un consultor de FDS sin compromiso en:

www.fdsgroup.es

fds@fdsconsulting.net

Ir al portal con todas las franquicias de España: www.infofranquicias.com

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El círculo virtuoso de la expansión

La importancia del marketing en  la expansión de una marca de franquicias y en la  venta de productos.

La inversión en marketing es la gasolina que pone en marcha las ventas y los beneficios de la empresa. Recortemos el marketing y recortaremos las ventas. Invirtamos en marketing e invertiremos en generar ventas y margen. Es la elección del círculo vicioso o el virtuoso.

Si en una época de bonanza se recorta la inversión comercial, se vende menos.

Si en una época de recesión, se recorta, ¿cuál es el efecto? Doble: bajada del mercado, más bajada del auto recorte.

El círculo virtuosos de la expansión:  Invierto en marketing, me doy a conocer, genero contactos, convierto ventas, aporto margen, puedo volver a invertir en marketing para seguir vendiendo.

El circulo vicioso del recorte de marketing: Recorte en marketing, recorto en ventas, recorto mi margen, cada ver puedo invertir menos.

Las empresas que siguen haciendo esfuerzo comercial durante la crisis son las que van a salir reforzadas:

  1. Conseguirán abrir algunas franquicias lo que les ayudará a mantener o incluso aumentar la facturación total. El mercado se ha reducido, pero no es cero. Quien acude al mercado, sigue abriendo unidades.
  2. Ganarán terreno en el reconocimiento de marca, que aporta valor a la compañía. Lo ganarán especialmente frente a los competidores que dejan de acudir al mercado. ¿qué oportunidad histórica habrá de volver a ganar posición?
  3. No perderán el músculo comercial de la organización de vender. Si una empresa para la expansión, ¿qué ocurre con el equipo comercial?, ¿cuánto va a costar recuperar la habilidad de vender? .

Las empresas que en una fase larga de declive recortan su enfoque en las ventas y en la expansión, recortando su gasto comercial, agravan su crisis al vender menos de lo que la macro economía les  permite.

Además, se debe tener en cuenta, que las campañas comerciales, tienen tiempos de maduración que en ocasiones son lentos. Desde que se inicia  una campaña hasta que da frutos pueden pasar muchos meses. Entre que el público lo ve, lo analiza y se decide a hacer algo pasa tiempo. Lo que se recorta hoy, afecta al crecimiento y a las ventas de aquí a 6 meses y a 1 año.  En sensu contrario, cuando queramos recuperar ventas no podremos hacerlo de la noche a la mañana. Tardaremos meses en poder reactivar nuestra cartera de contactos para vender.

Quien recorta en ventas, cada vez vende menos. Quien vende menos, cada vez gana menos y se ve abocado a recortar más.

Por tanto,  si hay una función necesaria en una empresa es la captación comercial. Esa es la única función que no se debería eliminar.

La trampa: Desgraciadamente para muchas empresas es una función fácil de reducir en el corto plazo y que no tiene repercusión inmediata, aunque sí a pocos meses vista. Esta es la trampa que tienta a muchas empresas a caer en este error. Cómo voy mal, recorto el marketing. Cuando vaya mejor ya lo ampliaré. El problema es que recortando el marketing, se va estar peor todavía.

En un entorno en el que la maco economía no tira, las empresas  y los emprendedores solo pueden depender de sí mismas para tirar adelante su empresa.

Si no hacen acciones pro activas para vender más , pues venderán menos.

 

Si usted quiere profundizar en el tema, y sobre cómo se puede reactivar una empresa,  puede contactar a un consultor en el 902 40 11 22 o en fds@fdsconsulting.net

¿Cómo hacer una franquicia líder?

¿Qué cosas se deben hacer bien para montar una red de franquicias con éxito por tamaño, rentabilidad y durabilidad en el tiempo?

La franquicia es un sistema que beneficia al franquiciador y al franquiciado. Permite crear redes de negocios que colaboran compitiendo conjuntamente en el mercado y beneficiándose mutuamente de la suma de las partes. Sin embargo no todas las franquicias funcionan correctamente. ¿Qué  hay que hacer bien para ser una franquicia líder?

Para ser una franquicia líder se deben realizar bien varias cosas.

Tener un buen negocio piloto: El centro tipo es la piedra angular. Es el modelo de éxito a repetir. Por lo tanto, el esfuerzo que pongamos en que ese centro piloto obtenga un buen rendimiento es clave para el éxito de la red.  Un centro piloto nunca está terminado. Siempre se puede y debe mejorar. La rentabilidad extra que se obtenga en un centro se puede multiplicar por todos los centros que se tengan abiertos. Cada € ganado extra en el centro piloto, lo multiplicaremos por todos nuestros locales.

Afinar y pulir en el tiempo el centro piloto es una de las grandes posibilidades que tenemos para tener una franquicia líder.

Es típico fracasar en la franquicia por haber salido al mercado demasiado pronto y  no tener todavía un modelo de negocio afinado.

También es típico que el modelo de negocio pierda competitividad   por dejar de invertir en su desarrollo.

 

Tener buenas herramientas de franquicia: Para Franquiciar se usan las herramientas de franquicia (Dossier de información pre contractual, contrato de franquicias,  Manual de Operaciones , etc…). Tener buenas herramientas y hacer buen uso de ellas nos ayudará  a Franquiciar mejor. Nos será más fácil ejecutar la expansión y dar soporte y servicios continuados a los franquiciados. Tener estandarizados los procesos de franquicia nos ayudará a crecer bien. La falta de buenas herramientas es una de las causas típicas de fracaso.

Muchas franquicias no las tienen o las usan poco y mal.  Es poco visible pero tiene efectos a largo plazo en el desarrollo de la cadena.

 

Hacer bien la fase de franquiciados piloto: La fase más difícil es la de los franquiciados piloto. Es la que presenta mayor dificultad ya que supone empezar con la práctica y aprender a hacer todo lo que significa ser franquiciador. Los primeros franquiciados notarán que no está todo perfecto y harán presión. La sensación del franquiciador en esa fase, yendo bien, es de que todo va mal. Muchas empresas tiran la toalla en esta fase por un error de diagnóstico al pensarse que la franquicia es mala. El aprendizaje, es servicio a los franquiciados y la perseverancia en el objetivo son claves para superar esta fase.  No hay que tener prisa, hay que hacerlo bien. Los primeros franquiciados son las primeras piedras de un edificio. Si no se consolidan bien, el edificio nunca podrá tener altura.

A veces la ambición de querer abrir muchos locales, junto a la realización de que se pueden abrir franquicias, lleva a cegarse y a dedicar más energía a crecer que a consolidar. En esta fase, esto puede ser mortal para la franquicia.

Esta es la fase más importante en el desarrollo de una red de franquicias.

 

Entrar en la fase de despegue: Superados los franquiciados pilotos y puestos en marcha los procesos franquiciadores se entra en la fase de dar velocidad a la expansión y montar una red extensa que genere unos ingresos amplios y una capacidad competitiva importante.

Esta es la fase de hacer una campaña intensiva para abrir franquicias. De generar un volumen  alto de interesados.

En esta fase la empresa debe  industrializar los procesos de expansión y de soporte.

Expansión: Debe saber generar interesados, convencerlos, seleccionar muy bien sus perfiles. Debe aprender a seleccionar buenas ubicaciones y a ser eficaz y eficiente abriendo locales y haciéndoles llegar rápido al punto de equilibrio.

Operaciones: Deberá saber formar muy bien a los franquiciados y supervisar la calidad de servicio. La Dirección de la red es un aspecto clave al que se le debe dedicar atención para asegurarse de que los franquiciados van todos en la misma dirección.

Saber dimensionar los Servicios centrales:

Saber dimensionar la central a medida que se crece es otro aspecto clave en el buen desarrollo de una franquicia. Además e la expansión y las operaciones de los locales, se deben poder atender los aprovisionamientos y demás servicios centrales que se hayan decidido prestar de manera escalable a medida que vayan entrando nuevos franquiciados a la red.

Son fases de alto estrés organizativo debido al crecimiento. Una empresa que el año pasado tenía 20 locales, este tiene 30 y el que viene tendrá 40 está sometida a un fuerte proceso de cambio. Doblar tamaño en poco tiempo conlleva una transformación profunda no exenta de problemas.

La central es una arma competitiva de una cadena. Conseguir que añada el máximo valor posible por su coste, es una de las piezas relevantes en el éxito de una franquicia a largo plazo.

 

Tener un buen equipo:

Las personas son claves en la empresa. En una franquicia también. Tanto los franquiciados como el equipo humano de la central juegan un papel clave en el buen desarrollo de la red de franquicias.

Si los franquiciados no pueden o no saben llevar sus operaciones, la franquicia nunca funcionará. También han de tener un talante de integración en la red.

Por su parte si el equipo humano del franquiciador no ejerce el liderazgo sobre los franquiciados  y ayuda a que haya integración con ellos la red no funcionará bien.  Tener un buen equipo con una buena actitud y bien capacitado para las funciones es imprescindible.

Sean externas o internas las personas que contribuyen al desarrollo de la red son lo más importante en positivo y en negativo.

Conclusión Para tener éxito continuado en el desarrollo de una franquicia se deben ir superando etapas cada una de las cuales tienen sus propios problemas  y soluciones.  La persistencia y la aplicación de las soluciones pertinentes son la clave que fluye a lo largo de todas las etapas.

Si desea profundizar en cómo puede FDS ayudarle en cualquiera de las fases no dude en pedir más información en el 902 40 11 22  preguntando por un consultor o en fds@fdsconsulting.net

 

 

 

 

 

 

 

 

Cómo franquiciar bien: que la franquicia sea mejor que un negocio independiente

¿Por qué una franquicia es mejor que un negocio independiente?

Cuando un emprendedor va a montar un negocio, se puede plantear hacerlo solo o dentro de una red en franquicia.

Si una franquicia está bien montada, el franquiciado debe estar en una mejor situación que si está haciendo la guerra por su cuenta.

Una franquicia bien montada aporta ventajas sobre un negocio independiente: le permite montar el negocio con una inversión menor, le permite obtener más ingresos y/o unos costes más reducidos.

Una inversión menor:

La primera vez que se monta un negocio, se deben acometer inversiones que no hacen falta cuando se abren las siguientes unidades. Hay muchas partidas que se deben hacer la primera vez, pero no las siguientes,  como crear la imagen corporativa, crear un proyecto básico de arquitectura para definir la decoración del local piloto, el trabajo de búsqueda de proveedores, la búsqueda y configuración de un software, el diseño y creación de todas las herramientas de marketing, etc.

El no tener que volver a realizar estas partidas en las unidades siguientes suponen una fuente de ahorro importante, que debe más que compensar el coste que carga la franquicia.

Además, hay otros costes que ocurren al montar un negocio desde cero que son las pérdidas que se generan en los primeros meses en los que hay que afinar el negocio hasta lograr que funcione. Cuando se crea un negocio de cero, al principio no suele funcionar y el emprendedor tiene que empezar a cambiar cosas para que funcione. Cambia productos, precios, proveedores, las herramientas de marketing, los argumentarios de venta, la plantilla de trabajadores, los procesos de trabajo, etc. Va haciendo cambios y mediante la prueba – error –aprendizaje y corrección, algunos emprendedores llegan al punto de conseguir un modelo de negocio viable.

En este periodo, el negocio va acumulando pérdidas.

El 80% de emprendedores que empiezan un negocio desde cero, han cerrado antes de 5 años. Esto indica que no es fácil tener un modelo de negocio que funcione.

En una franquicia, al montar un modelo de negocio que ya ha funcionado, el emprendedor se evita este periplo y se reduce tanto la inversión que necesita para financiar el tiempo que tarda en llegar al punto de equilibrio como el riesgo que tiene de que vaya mal, que se reduce considerablemente. Montar una franquicia no tiene riesgo cero, ya que hay franquicias que van mal. Pero el riesgo se reduce del 80% de cierre en 5 años a un margen de entre el 40% y el 5% de probabilidad de cierre.

Por lo tanto, montar una franquicia implica reducir la inversión de puesta en marcha respecto a hacerlo de manera independiente y con menor riesgo.

Las franquicias son más rentables que los establecimientos independientes por dos vías:

Consiguen más ventas:

Las redes de varios locales consiguen más visibilidad, con lo que se hacen un nombre, lo que hace los clientes compren más.

Además, al poder unir sus esfuerzos de marketing y publicidad tienen presupuestos suficientes para poder entrar en medios, cosa que los locales independientes no pueden hacer.

Tener una marca conocido en el rótulo del establecimiento supone una subida de ventas.

Si el incremento que se consigue, es superior al royalty de la marca, el efecto está claro.

Tienen los costes más bajos:

Un negocio que forma parte de una red, puede acceder a costes más bajos por dos motivos. Las redes compran más barato: no es lo mismo ir a comprar para una tienda, que para una red de 25,50,100 o 200 tiendas. Los precios bajan y el margen sube. Este mero hecho hace ganar más a todos los locales de la red.

Las redes pueden centralizar trabajos consiguiendo economías de escala y bajando los costes unitarios de los negocios: En un negocio hay muchas funciones que llevan casi el mismo trabajo hacerlas para un local que para 100. Por ejemplo, realizar la búsqueda de proveedores, crear una campaña de marketing, o hacer mejoras en el programa de gestión. Estas tareas centralizadas acaban costando menos a cada tienda a medida que la red crece. Esto hace que las franquicias tengan menores costes que un local independiente.

RESULTADO:  Menos inversión, más ventas, menos costes= mayores beneficios.

La combinación virtuosa de tener unas ventas superiores por crear marca, tener unos costes inferiores por las economías de escala y una inversión menor por estar optimizada, hacen que las franquicias sean más rentables que los establecimientos independientes.

Esta es la razón por la que el sistema de franquicia es el sistema que más se expande y que mayor supervivencia tiene.  Combina la ventaja de ser un pequeño emprendedor independiente con la de trabajar en grupo.

 

Si desea profundizar en cómo franquiciar bien un negocio, puede profundizar en fds@fdsconsulting.net o en el 902 40 11 22

 

 

 

Montar un Ecommerce

EL ECOMMERCE

¿Quieres vender On Line?, ¿Quieres montar una tienda de e-commerce? En este artículos te explicamos  las claves para abrir una tienda en internet, captar clientes y darles servicio.

 

Perspectivas

Cuando empezó el comercio electrónico se escuchaban opiniones como “la gente quiere ver la ropa, no la van a comprar por internet”, “si no se toca no se compra”, . El tiempo ha demostrado cuan equivocadas estaban estas opiniones. La realidad es que todavía queda mucho por hacer y muchas son las opiniones contrarios todavía al comercio electrónico.

El gasto on line en España es de unos 9.288 millones de euros al año según la Comisión Nacional de Telecomunicaciones. El 42% procede de compras en tiendas de dentro del territorio nacional.

En este momento hay más de 2.500 millones de usuarios de internet en el mundo. Más de 1.000 millones que están usando Social Media y más de 5.000 millones de usuarios de teléfonos móviles.

Las pequeñas y medianas empresas todavía están lejos de haber incorporado la tienda on line.

Por lo tanto, vemos que el potencial de crecimiento es enorme, tanto de aumento de compradores como de aumento de ofertas.

Ventajas del comercio electrónico:

¿Por qué está creciendo el ecommerce?

  • Compra fácil:
    • Al cliente le gusta, porque es más cómodo y en muchas ocasiones más barato.
    • Se presta un servicio de información al comprador que puede analizar con tranquilidad.
    • Los clientes esperan que las empresas tengan una tienda on line. Quieren poder ver los productos para elegir.
  • Venta fácil:
    • Se puede vender en todo el mundo.
    • Se puede vender 24 horas, 365 días .
    • Se vende de manera automática, sin trabajo.
    • Se tiene información del comportamiento de los clientes.
  • El comercio electrónico apoya y complementa la venta en las tiendas físicas. Este comportamiento se conoce como ROPO Research Online Purhcase Offline (busco on line compro off line).

¿Qué valora el consumidor on line?

  • La comodidad de comprar on line y recibir el producto en casa.
  • Las opiniones de otros consumidores
  • La transparencia.
  • La facilidad de comprar por impulso.
  • Las marcas que tenga el comercio on line.
  • Las referencias de la propia tienda.

 

 

Casos de ecomerce:

Amazon.com:  Portal de comercio electrónico que compite por tener el catálogo lo más grande posible para que el consumidor no tenga que ir a otro sitio. Además cuida la experiencia del usuario. Se basa en precios bajos. Y facilita a los vendedores que puedan ofrecer sus productos. Dispone de una capacidad logística para vender internacionalmente.

Vente – privée: Es un portal de venta de stocks de ropa de marca sobrantes. Fundado hace 27 años. Se basa en tener buena tecnología, un extenso catálogo, una excelente logística. Vende a precios competitivos ropa de marca que compra a las propias marcas.

Craiglist: es un portal de compraventas fundado hace 17 años. Son intermediarios. Su modelo se basa en incorporar al usuario en el proceso productivo del portal y en tener flexibilidad al ser una empresa pequeña (tienen 29 trabajadores) pero están en el top ten de páginas más visitadas en EEUU.

 

Pasos para montar el ecomerce:

Al crear nuestra tienda on line cubriremos los siguientes pasos:

  • Definir el modelo de tienda: pensar qué ofreceremos y cómo.
  • Decidir el dominio.
  • Establecer un servidor.
  • Decidir la solución de software.
  • Organizar la logística. Cómo y con quién vamos a entregar el producto.
  • Configurar la tienda. Decidido el software deberemos configurar la tienda para que pueda funcionar.
  • Integrar la tienda on line con el resto de puntos de venta.
  • Promocionar la tienda.
  • Mantener la tienda. La gestión de la tienda es importante para que funcione.

 

El Modelo de tienda:

¿Qué voy a ofrecer? ¿Qué gama de productos? ; ¿ a qué precios?, ¿con qué sistema de envíos?

Al montar una tienda on line hay que pensar como la vamos a posicionar. Cómo va a competir en entorno de internet  y cómo la vamos a integrar con el resto de las tiendas físicas de nuestra marca.

Deberemos decidir:

  • Gama de productos
  • Nivel de precios
  • Servicios que damos: Atención al cliente, medios de pago, devoluciones, garantías, etc.
  • Logística de entrega

 

¿Cómo haces que vengan a tu tienda?

Debes hacer marca y publicidad tanto off line como on line. Los banners,  las apariciones en portales y buscadores y el marketing viral ayudarán a captar tráfico.

Vender

Debes conseguir que en pocos segundos se interesen por la tienda y sus productos. La atractividad,  diseño sencillo y rapidez de la tienda son importantes para  el usuario . La información debe ser completa y clara.

¿Cómo haces que vuelvan a tu tienda?

Debes tener una buena oferta.

La generación de confianza en el cliente al resolverle sus problemas es clave.

Si la experiencia global es buena lograrás que vuelvan.

Debes actualizar la tienda para conseguir que valga la pena volver.

¿Cuánto cuesta?

Desde 500 € al año para una solución estándar hasta los millones de euros para una a medida.

 

¿Quieres saber más?

Si quieres saber cómo montar tu tienda online puedes pedir por un consultor de FDS Consulting en el 902 40 11 22 para que te informe de las posibilidades de desarrollo.